《現場管理跟我學》

主講/辛巧娟

第二十八講：目標管理（下）

四、目標管理的實施

現代管理學中，目標管理（Management by Objectives，簡稱MBO）是由美國著名的管理專家德魯克在1954年發表的《管理實踐》一書中提出的管理方法。

目標管理是一種綜合的以工作為中心和以人為中心的管理方法，以目標的設置和分解、目標的實施與完成情況的檢查以及獎懲為手段，通過員工的自我管理來實現組織的經營目的。它首先由一個組織中的上級管理人員與下級管理人員以及員工一起制定組織目標，并由此形成組織內每一個成員的責任和分目標，明確規定每個人的職責范圍，最后又用這些目標來進行管理、評價和決定對每個部門和成員的獎懲。目標管理在實現效率提高的同時，又提高了員工素質，增進了現場管理和內部團結。

實施目標管理的基本程序，相當于PDCA循環。

（一）目標的制定展開

最高層管理人員預定目標。目標的制定一般由高層管理者根據組織的長處和短處，通過對組織內外部環境的分析，初步確定組織在今后一定時期內要完成的任務，然后和下屬進行討論修改。

重新審議組織結構和職責分工。目標管理要求每一個目標都有人負責，因此在預定目標后，要重新審議現有的組織結構，做出若干變動，明確職責，使每一個目標都有明確的責任部門和責任人。如果一個領域沒有目標，這個領域的工作必然被忽視。

確定下級目標。向下級傳達和明確組織的規則和目標，在此前提下和下級商定他的目標，共同討論下屬能做什么，有什么困難，需要什么幫助等。目標確定的結果應是下級目標支持上級目標、分目標支持總目標。形成上下銜接、切實可行的目標體系。上下級的目標之間通常是一種“目標-手段”的關系，上級目標需要通過下級一定手段來實現。用總目標指導分目標，用分目標保證總目標，從而形成一個“目標-手段”鏈。目標分解中，要注意到各分目標所需要的條件及其限制因素，如人力、物力、財力和協作條件、技術保障等。

制定目標包括制定組織的總目標、部門目標和個人目標，同時要制定完成目標的標準，以及達到目標的方法和完成這些目標所需要的條件等多方面的內容。

上下級就實現各項目標所需要的條件及完成目標后的獎懲事宜達成協議，并授予下級以相應的支配人、財、物的權力。責任、權利、能力是實現管理目標的三個基本要素。雙方協商后，由上下級簽署書面協議。組織匯總所有資料，繪制出目標圖。建立組織的目標網絡，形成目標體系，通過目標體系把各個部門的目標信息顯示出來，就像看地圖一樣，任何人一看目標網絡圖就知道工作目標是什么，遇到問題時需要哪個部門來支持。

（二）目標的實施

目標管理在實施階段強調自主自我管理，但這并不等于達成協議后管理人員就可以放手不管，相反，管理人員要利用雙方經常接觸的機會和正常的信息反饋渠道對工作情況定期進行檢查。同時要加強對下級的指導和幫助，做好基礎管理工作，完善必要的規章制度，形成日常工作靠規章制度，業務工作靠目標管理的工作模式。

上級必須時刻保持與下級的溝通，進行工作輔導。溝通能掌握工作過程中的經驗和困難；輔導使工作始終朝向正確的方向發展，也使下級的工作能力和知識在工作中不斷提高，使他們更愿意也更有信心投身于工作中。授權的同時要明確指揮關系，建立信息反饋制度，規定下級應匯報的時間、匯報的內容及匯報形式等，測定目標之達成度。控制系統是由監督、反饋兩條線路和分析中心構成的自動控制系統，目標的測定或衡量是提供部屬自我控制的最有力根據，也是激發主管采取糾正措施的力量。

（三）目標的檢查

目標管理所要達到的兩個核心目的，一個是激勵，一個是控制。沒有了目標檢查和工作追蹤，目標管理也就只剩下美麗的目標這個外殼。目標管理的缺失在于一個嚴重的問題：無法控制那些討厭、麻煩、卻又無所不在的煩瑣雜務，分散了領導人的注意力。

目標檢查主要內容為：

目標實施的進度情況。要檢查各項目標是否都按規定進度實施了？有沒有拖延進度的現象？是什么原因拖了進度？把這些問題搞清楚，以便采取措施，使目標按進度實施。

目標實施的質量情況。按照目標的要求檢查產品質量、工作質量、服務質量等。

目標實施的均衡情況。檢查各項目標是否均衡地發展，有沒有進度相差懸殊、某些日標被重視、而某些目標又被忽視的現象。

目標實施中的協作情況。關聯到幾個人或幾個部門的目標項目，要通過部門之間或個人之間的協作配合，才能有效的實現。因此要檢查協作情況。

目標對策的落實情況。檢查是否按照對策展開的要求，做到人員、時間、項目蘭落實，以及每項對策的針對性、有效性如何。

按目標管理計劃要求，需要檢查的其他問題。

工作追蹤是在給人充分授權的情況下，讓下屬在按照自己的想法做事情的基礎之上所進行的追蹤，不是簡單的監督工作情況，工作追蹤不是干涉，不是由主管來替下屬做決定、給下屬支招， 而是對下屬的工作做出一個目標完成情況的評價。工作追蹤中，遵循對事不對人的原則，保持客觀冷靜的態度。不能與員工算舊賬。避免只做機械式的業績和目標的比較，應當發掘發生偏差的原因，及時反饋，采取一定的措施，保證我們的目標能夠按照原來的設定實現。

如果工作有需要變化，不能按時按質達到目標設定的結果，下級需要立即向上級匯報，必要時調整目標。而目標會隨著環境改變而有所調整，如果我們不知改變，反而會被自我設定的目標所限制住。

（四）總結和評價所取得的成果

到預定的期限后，由下級提出書面報告，上下級在一起對目標完成情況進行考核，決定獎懲。目標管理以制定目標為起點，以考核目標完成情況為終結，成果是評價工作好壞與優劣的唯一標準。在制定目標時就定下獎懲激勵，有利益的承諾是完整實施目標管理的另一個關鍵。不能只有工作責任，還要有利益分配措施。一套完善的目標考核體系，使員工的實際貢獻大小得到如實的評價。對目標實現過程中的復雜性、個人的努力程度進行評估，給出一個正確的說法，使結果更公正、公平。

目標管理是一種參與式的、民主的、自我控制的管理制度，也是一種把個人需求與組織目標結合起來的管理制度。目標管理是一種能力開發體制，強調以人為中心，通過工作的目的性、管理的自我控制、個人的創造性來進行管理，通過對動機的控制達到對行為的控制。目標管理強調由管理者和下屬共同確定目標和建立目標體系，下屬不再只是做工作、執行命令，他們本身就是目標制定的參與者。目標不再是異己的東西，而是上下級人員共同協商研究的結晶，這樣不僅能使這些組織目標更符合實際，更具有可行性，而且能激發各級人員在實現目標時的積極性和創造性，能使員工發現工作的興趣和價值，享受工作的滿足感和成就感。對下級來說，最高境界是自我發展、奮斗的愿望與企業的遠景統一，這樣下級就能想企業所想、做企業所做，成為為企業獻身的企業人。退一步說，下級沒有那么遠大高尚的理想，但愿意服從企業的需要，享受完成工作的成就感也行；或者干脆就是為報酬而工作，達到一定成果就有一定的收獲。這是下級主動工作的動力之源。在這種制度下，上下級之間的關系是平等、尊重、信賴和支持，下級在承諾、目標和被授權后是自覺、自主和自治的。完成目標主要靠執行者的自我控制。上級的管理應主要體現在指導、協助、提出問題，提供情報以及創造良好的工作環境方面。培養部屬有擔當責任或嘗試失敗的勇氣，同時主管也要表示對達到目標的決心及協助部屬克服困難的勇氣。

現場管理有了目標，也就有了秩序感，有了主動性。目標管理只是一種外在的管理方式或工作方式。當一個人充分認識到發揮自己潛能和積極性的重要以及從中所得的樂趣和滿足感，即主觀能動性，是不是目標管理則無關緊要了。換句話說他本身就把發揮自己的能動性作為唯一目標。

 

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