《廠長經理的設備管理課》
主講/辛巧娟
第七十講
設備管理與當代企業管理的融合
持續改進是當代企業現場管理的重要理念。現場管理的重要方面在于系統優化和資源優化。傳統的“獵槍”方式是用散彈打獵物，資源平均分配，沒有重點；“傳統的”分貝”方式是誰的呼聲高就給誰。這些都不是按照合理優化的方向配置資源。傳統的“海貍”方式是保持現狀，不求進步。根據帕雷托的20~80分布律，總是20%的關鍵環節對系統起著80%的推進作用。持續改善、系統優化的三個基本步驟應該聚焦于以下幾個方面。
1）找出薄弱環節。通過計算生產流程每一設備的實際生產能力，找出最薄弱環節。
2）分析損失。分析系統薄弱環節的主要損失情況，評估排序，找出最顯著的損失。
3）改進。制定措施，確定時間表、執行人、做什么、怎么做，切實解決問題、減少損失。
在持續改進的大前提下，當代企業局部或者系統導入了各類先進的管理理念或者模式。
（1）準時（精益）生產及維修管理
JIT即準時生產，其拓展形式為Lean Production，又稱為精益生產。它們最早由日本豐田汽車公司提出的TPS（豐田生產系統）開始，己經成為世界級企業追求的管理目標。JIT又稱為適時生產，就是在適當的時候生產出適當的中間或最終產品。反過來說，就是零庫存（理想的極限目標）生產，企業沒有中間庫，沒有最終產品庫，接到訂單后逆推到每一道工序，直到第一道工序。Lean是由麻省理工學院在TPS基礎上總結提煉出來的，是更廣泛意義上的JIT。
顯然，這種后拉式生產組織模式可以減少流動資金占用、減少庫存浪費、抵御市場變化風險，但如對管理提出更高要求和挑戰。JIT和Lean要求設備隨時待命，有更好的可用性，更低的故障率、設備管理組織有更快的應變能力，可以更迅速地解決現場問題。在這樣的前提下，國際一些企業提出精益維修管理問題。所謂的精益維修，就是讓維修適應JIT和Lean生產的要求，在維修資源、維修功能和全壽命周期管理流程上尋求精益，是對傳統維修管理的挑戰，是更精準的維修管理體制。
（2）ZD、QC、TQC、TQM、6σ管理及ISO體系
ZD（Zero Defect）即零缺陷活動，可以稱為最早的員工小組活動。針對生產中的產品缺陷，員工組成小組，對工藝、設備和操作技能加以改進，達到消除缺陷的目的。
QC（Quality Circle）又稱為質量圈或者質量小組，是ZD活動的延伸。這項以質量為中心的活動進一步發展，最后稱為TQC活動。
TQC（Total Quality Control）又稱全面質量控制，即生產流程的每一環節、每一道工序、產品的每一零部件、涉及生產的每一個人及每一種技能，都要有質量目標。TQC實施內部客戶制度，上一道工序把下一道工序看成是客戶，為客戶服務，讓客戶滿意。除了生產系統，上游的供應系統，下游的銷售系統，中間的人力資源，財務后勤等系統，都和質量體系密切相關。質量成本核算和現場改善的財務技入都離不開財物部門的配合；原材料的及時、高質量穩定供應離不開供應部門的持續努力；質最人才的配置和培訓又離不開人力資源部門的支持。
TQM即全面質量管理的概念。全面質量管理要求企業把質量意識融入每個員工的心中，融入企業的血液之中。
6σ管理通過統計技術的運用，以更精準的方式貫徹TQM。6σ是一個統計概念，即百萬分之3.4，表示廢品率的極小化。6σ管理是通過賦予幽默的管理手段（例如綠帶、黑帶大師）進行質量過程管理，達到客戶滿意的目標。
把TQM做成文件化、程序化、規范化、穩定化和可檢查的體系，這就是ISO 9000系列。
除此之外，企業流行的體系還包括與環境相關的ISO 14000、與安全相關的ISO 18000、適用于汽車行業的QS 9000、VDA 6.1，TS 16949、適用于制藥行業的GMP等體系，是不同側重點的標準化。綜觀以上體系和模式，最終要以設備為載體來貫徹。設備將以良好的精度和平穩無故障運行來保證企業的產品和服務質量，保證生產的安全、職業健康和對環境的保護。現代設備維修管理不可避免地成為以上管理流程的一部分，成為這些方法的支撐和補充。
（3）目標管理與對標管理
目標管理即OBM（Objective Management），是當代管理的重要手段。目標管理通過目標的計劃和制定、目標的分解、目標的執行時間表、目標的實施，以及目標完成的評估等規范化的方法，來推進企業各項工作的開展。設備維修管理應納入企業總體目標之中，是目標管理的重要組成部分；反過來，作為子系統的設備管理本身，也應以目標管理為手段。世界級企業的維修管理經常是從基準調查和目標建立開始，以目標的評估為終點。
企業的對標管理（Benchmarking Management）是以實際的卓越企業樣板為學習榜樣，以其相關績效指標作為追求目標的管理方式。設備管理系統是對標的重要領域，例如設備綜合效率OEE，評價故障間隔期MTBF等指標都是對標的內容。
（4）企業教練法則
所謂的企業教練法則，又稱為轉換式教練管理訓練法。在這個過程中，教練向隊員提出關于績效的反饋意見。更進一步講，這是
一個廣泛的績效管理實踐。教練幫助人們弄清自己的目標、價值觀和角色。教練扮演了向導的角色，向人挑戰、給人支持、使之達到他們的績效目標。
在設備維護實踐中，公司領導對于基層管理者，應從上下級的關系轉換為教練和隊員的關系；生產現場的管理者對于操作工人，更應建立在這一關系的基礎上。我們之所以用“轉換式”來稱呼這一教練訓練方法，是因為這種方法的確不同于一般的教練方法。“轉換式”的教練所完成的轉變應該是一個翻天覆地的變化，而非緩慢、微小的變化。“轉換式”代表著變化，它鼓勵教練與隊員完全專注于職業和個人的發展；它給人以期望，并支持人們以更寬廣的眼光來看待事業的成功因素。轉換式教練不只關注基本利潤，而是欣賞人、發展人、在引導人們不斷取得成績的過程中，推動設備維修事業的發展和團隊的進步。
訓練、培訓是當代學習型組織的重要特征。然而，并不是所有的訓練都是效果突出的，這一點是最值得企業注意的問題。企業花了錢，花了時間，也培訓了員工，但往往沒有收到預期的效果。理由是我們重視了計劃和目標，但忽視了實現目標的實施過程。教練法則通過對方法的研究，指導管理者實施轉換式教練管理訓練，使團隊績效產生飛躍式的進步，而不僅僅是上升了一個臺階的進步。這種方法就像核反應的作用一樣，可以是裂變的，是呈幾何級數增長的。
企業教練法則可以貫穿實施先進體系如TnPM或RCM的過程之中，使這些帶有變革性質的管理模式循序漸進地開展起來。“潤物細無聲”是企業教練法則取得成功的秘訣。
（5）平衡記分卡管理
國際上應用平衡計分卡進行績效評價的企業越來越多。設備管理在企業大的評價環境下，自然也可以應用平衡計分卡進行評價。
平衡記分卡（BSC）的功能應該是:
·闡明和傳遞策略、任務。
·將策略目標和任務指標聯系起來。
·支持戰略的中長期計劃。
·量化長期規劃的結果。
·為達到目標提供必要資源。
·改進反饋和戰略更新。
平衡記分卡——BSC的度量應該側重以下方面：
·財務方面——利用率水平， 優化成本。
·顧客方面——滿意水平。
·內部過程方面——計劃與時間表，管理執行能力，預防維修，庫存管理合同。
·學習成長方面——技術水平，產量與質量，培訓等。
從設備管理角度設計的維修平衡記分卡，在財務方面聚焦于利用率水平、維修成本等:在服務滿意度方面聚焦于滿意水平、維修響應及時性、維修質量、返修率等；在內部管理方面聚焦于維修策略多樣性、資源配置合理性、狀態監測手段、預防維修水平、維修標準規范、合同化維修管理、備件管理等；在學習與成果方面體現在員工有氧活動（OPL+OPS）、員工多維培訓體系以及員工技能級別的進步等。
（6）約束理論與設備管理
任何系統都可以想象成由一連串的環構成，環環相扣，整個系統的強度就取決于其中最弱的一環。相同的道理，我們也可以將企業視為一條鏈條，其中的每一個部門都是鏈條的一環。如果企業想要達成預期的目標，必須從最弱的環節——瓶頸或約束的環節大力改進，才可能得到顯著的成效。換句話說，哪個環節約束著企業達成目標，就應該從克服這個約束環節來進行改革。
以色列物理學家埃利亞胡·M·戈德拉特博士創立了一種基于“約束”的管理方法，命名為約束管理或制約法（Theory of Constraints——TOC）。1984年埃利亞胡·M ·戈德拉特博士出版了
第一本以小說體寫成的TOC專著《目標》，描述了一位廠長應用約束理論，使工廠在短時間內轉虧為盈的故事。因為書中描述的問題在很多企業普遍存在，一時間，該書在全球暢銷，銷售300多萬冊，TOC從此非常流行。
TOC包括下列層次：
1）理論核心層。包括TOC關于企業的呂標、衡量標準、“約束”概念、管理原則等。
2）管理技術層。TOC不僅將其早期發展階段中的生產與控制系統DBR繼承下來，應用于生產制造環境，而且發展形成了一套思維流程（Thinking Process——TP），關鍵鏈（Critical Chain）理論，可以廣泛地應用于組織、企業，甚至個人，以有效地識別并消除實現目標過程中的"約束“這套流程按照邏輯順序，系統地回答了以下三個在任何改進過程中都必然提出的問題:改進什么?改成什么樣子?怎樣使改進得以實現?
3）基礎工具層。TOC注重日常管理的順利開展，視其為成功消除“約束”的必備條件和基礎工作。在這方面，TOC與其他管理理論思想相互支持，融會貫通。例如：如何有效溝通、如何雙贏地解決沖突、如何搞好團隊協作、如何持續改進等。
4）應用實踐層。TOC自出現以來，在很多企業中得到實際應用，其中不乏福特公司等名列全球500強的企業。這些企業通過具體實踐，總結出了各自應用領域的具有創新性的實證方案。這些領域涉及企業戰略方向的設定、生產、設備、產品銷售、項目管理等。
5）支撐環境層。以TOC為管理思想內涵的管理軟件，巳經在西方國家得到較廣泛的應用。軟/硬件、業務數據與企業管理人員的經驗相結合，成為TOC管理思想得以落實的支撐環境。
生產系統的各道工序以設備為載體，可以看成是一條首尾相連的鏈。系統的總效率由瓶頸設備決定。解決系統效率的TOC方法按照以下邏輯工作：
1）尋找系統中的瓶頸工序設備。
2）優化瓶頸工序設備效率。
3）根據瓶頸工序效率，配置其他工序設備能力或工作計劃。
4）改善重點放在瓶頸工序，直到它不再成為制約。
5）目標轉向其他最大制約的工序。
這一思路再一次與帕雷托的20~80分布律及系統工程中的木桶效應相吻合。在企業里，設備系統可能成為約束；在設備系統中，某臺機器可能又成為約束；設備維修系統，可能備件子系統成為關鍵環節。諸如此類的問題，TOC可以引導維修管理和策略朝著正確的方向推進。
（7）追求卓越績效管理與設備管理
卓越績效管理起源于質量管理，卻超越了質量管理。它將質量管理的系統化、標準化、程序化和規范化的體系理念推廣到企業經營管理的所有領域。有效實施該模式，可以幫助企業提高其整體績效和能力，為組織的所有者、顧客、員工、供方、合作伙伴和杜會創造價值，有助于企業獲得長期的成功。
在卓越績效模式框架圖中有兩個三角形，自領導作用、戰略及以顧客和市場為中心組成了“領導作用三角”，體現的是領導力，強調高層領導在組織所處的特定環境中，通過制定以顧客和市場為中心的戰略，為組織謀劃長遠未來，關注的是組織如何做正確的事，回答的是組織發展方向和目標的問題。以資源、過程管理及經營結果組成了“結果三角”體現的是執行力，強調如何充分調動組織中人的積極性和能動性，通過組織中的人在各個業務流程中發揮作用和過程管理的規范，高效地實現組織所追求的經營結果，關注的是組織如何正確地做事，解決的是效率和效果的問題。而測量、分析、改進則貫穿于整個過程，體現的是過程到優勢的整合。所以，從企業管理的層次來看，卓越績效管理是一個“大質量”的概念，考慮的范圍更深、更廣、更系統，通過對企業管理體系進行“診斷式”的評價，從管理的效率和效果著手，旨在發現企業當前最迫切、最需要改進的地方，進而使企業不斷追求卓越。
追求卓越維修的主要任務是：
·設備與部件的關鍵性分類。
·運用分析工具與先進策略。
·信息系統CMMS要到位。
·做好工作計劃安排集成系統。
·優化備件庫存管理。
·建立OEE、TEEP度量與改進小組。
·通過問題分析定位小組消除不協調和浪費。
·員工參與的資產維護。
圖70-1 卓越維修三圈循環圖結構
圖70-l中三個循環圈首先是基準，然后是認識，再就是改善。基準循環圈是選擇關鍵指標，形成最佳度量基準的過程；認識循環圈是評價、實踐和發展的過程:改善循環圈是推動發展、進步和鞏固的過程，它把評價指標劃分為四個族群：綜合類、策略與結構類、組織類和技術類:從宏觀到微觀，適應管理、監督和技術要求，覆蓋效率、效能和持久性，如圖70-2所示。
圖70-2 卓越評價的概念結構
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