統一潤滑油的斗爭策略
2003年3月，美伊戰爭正式打響，中央電視臺對此進行了前所未有的大規模直播報道。報道間隙中，一則“多一些潤滑，少一些摩擦”的廣告讓更多的人記住了北京統一石化有限公司(以下簡稱統一石化)以及他們的產品——統一潤滑油。
“多一些潤滑，少一些摩擦”不僅成為了統一石化的經典廣告，同時也是該公司得以迅速發展的重要原因。
縫隙戰略
隨著中國轎車產業和私家轎車數量的迅速增長，中國的潤滑油市場也在不斷增大。中國已經成為世界第二大潤滑油消費國，年消耗量超過400萬噸，銷售收入超過300億人民幣。不斷增長的潤滑油市場吸引了包括跨國公司、民營企業的紛紛加入。除美孚、殼牌等國際巨頭外，本土包括中石化、中石油在內的4500家潤滑油企業，分享著中國潤滑油市場300億元的份額。
一方面是國際巨鱷，一方面是本土巨頭，作為一家最初啟動資金只有300萬人民幣的民營企業，統一石化是如何在夾縫中求生存，并最終成長為本土潤滑油市場三巨頭之一的呢？
對于記者的提問，統一石化的總經理李嘉表示了自己的不同看法：“我并不認為我們是在夾縫中求生。對于潤滑油市場，我們的競爭對手一開始并未給予充分的重視，而且中國的潤滑市場特別大，美孚、殼牌、中石油、中石化占領的只是中國市場的一小部分，主要是大城市，這為我們提供很大的發展空間。”
李嘉打了這樣一個比喻，如果說整個市場是一只手的話，洋品牌、中石油、中石化都是手指頭，但是這些手指頭并沒有攥成拳頭，他們之間是有縫隙的，統一石化的經營戰略就是避實就虛，不跟別人正面交鋒，統一石化要做的是把縫隙填滿。在記者看來這種填縫隙的策略正應了統一石化的那句廣告，“多一些潤滑，少一些摩擦。”
于是，統一石化在創業初期就采取了類似沃爾瑪的經營戰略。
沃爾瑪是通過在美國中等城鎮建立連鎖店，而最終成為世界最大的零售商。中國中等城市比美國大，超過1810萬人口的城市多于100個，統一石化擁有著更廣闊的銷售市場。統一石化初入潤滑油市場時，面對著中石油、中石化各占南北半壁江山的局面。統一石化選擇進入中等城市市場，實現戰略突圍，這樣一來就大大減少了來自國內大公司及跨國公司的競爭。
統一石化的策略是，把全國市場分為三級。在北京、上海、廣州這樣的一級城市，主要塑造品牌形象。二級市場的競爭沒有那么激烈，在中型城市，統一石化主要做銷量，第二做形象，爭取市場份額第一。在三級市場，統一要爭做絕對的第一。“統一石化在北京做不了第一，但我爭成都第一，再不成，我爭樂山、綿陽第一。”
也許是因為競爭對手過于龐大，統一石化這一民營企業的快速發展，并沒有引起他們的多少關注和遏制，統一石化也就樂得在這些巨人的眼皮下不斷壯大。直到統一石化將銷售額做到5億—6億人民幣時，競爭對手們突然注意到了這個不經意間冒起的新秀，而在中央電視臺的“曝光”，更是將統一石化推到了的臺前。在統一石化的刺激下，業界老大“中石油”、“中石化”也加入了廣告大戰。
隨著統一石化在三級城市絕對優勢的形成，以及二級城市的站穩腳跟，看來與美孚、殼牌、中石油、中石化這些競爭對手的摩擦是在所難免了。習慣了在潤滑中前行的統一石化能否在摩擦中前行呢？
靈活營銷
最先讓競爭對手感到頭痛的，可能就是統一石化靈活實用的營銷手段和強大的市場開拓能力。在潤滑油行業“浸淫”了十多年的李嘉堪稱營銷高手。
在開拓武漢市場時，統一石化找到了當地最大的“作油”企業(該企業主要經營進口油)，提出出資與其合股成立營銷公司的方案，并承諾為其提供較長的經營授權與人員培訓等。“共同出資，在有效降低風險的同時，又能借助它的網絡，讓它全心全意的賣我的產品。”這正是統一石化心中的小算盤。針對西安市場的特點，統一石化則采取了自己成立分公司的做法。當分公司逐漸進入軌道，形成樣板效應之后，統一石化再將其轉手賣掉。有的地方我們則直接設立自己的經銷商和代理，在有些市場我們則直接做到二級商和終端市場。
“我們開拓市場的方式是非常靈活的。針對不同的市場，我們會采取不同的方式。我們現在是一到哪兒，美孚、殼牌就害怕。我和我們的銷售人員和經銷商說，我們就是要在還沒有打的時候就要嚇死它們，要有這樣的氣勢。比如說我們要做桂林市場，這個市場國外品牌的份額一直比較大，美孚、殼牌在整個廣西區可能就6個人，但是我們在廣西一下子鋪了15個人，加上我們的經銷商，我們30多個人做這個市場。”李嘉多少有些興奮地說。
此外，營銷過程中，統一石化還非常注意對中端資金的占有。李嘉的方法是：“如果我們的代理商一個月大概可以消化掉我10箱的產品，那么我們想一些吸引人的優惠或活動讓他一下子進我20箱的產品。進了20箱我的產品后，他就要想方設法把它賣出去呀，而且他相對購買其他品牌產品的資金就少了，他2個月進貨的錢都用來賣統一的產品了，他這兩個月都要說統一好。到了第三個月，我們又出了一個什么活動，幾個月下來，客戶就形成習慣了。而我的競爭對手一般卻發現不了，等發現的時候已經來不及了。”
同時，由于國外的很多潤滑油產品已經在中國銷售了多年，因此價格非常透明，經銷商的利潤不大。統一石化則會采取“利誘”的方式，讓更多的經銷商來銷售統一石化的產品。“如果賣一桶統一石化產品的利潤，比賣一箱美孚產品的利潤還多，他當然賣我的產品了。”
目前，統一石化在國內市場已經建立起李嘉所號稱的“四最體系”，即最大的銷售網，最多的經銷商數量，最多的產品，最強的覆蓋力。統一石化在全國有2600家一、二級經銷商，連拉薩、喀什都有，產品直接到達縣級市場和目標客戶。產品網絡最大化的發展已經成為統一石化的最大優勢。
產品細分
在許多人看來，統一石化的崛起似乎是在一夜之間，其實遠沒有這么簡單。
剛開始運營時，統一石化想通過加油站銷售自己的產品，但是這些加油站賣中石油和中石化的產品，對于名不見經傳的“統一”絲毫不敢興趣。于是，統一石化又想通過汽車修配店進行銷售，但同樣也遇到阻礙。最后，經過協商，修配廠滿足統一石化的要求，統一石化則派一名員工到店中幫助銷售產品，并保證銷售掉該店所進統一貨物數量的一半。
就這樣，統一石化破天荒的引入了潤滑油行業內的第一批營銷隊伍。這一舉措使統一石化打開了銷售缺口，同時也獲得了同顧客直接接觸的機會。掌握到終端客戶一手信息的統一石化更容易把到客戶需求的脈門，并將這些信息用于新品開發。比如，中國車油市場通常生產4升裝的機油，當統一石化了解到有些顧客需要3.5升裝時，立刻做出反應。黑龍江有時氣溫達到-40°C，使用傳統潤滑油發動機不易啟動，統一石化立刻開發5W-30機油，這種機油在-40°C也能表現出良好性能。
在與終端客戶的接觸中，統一石化發現，當時占據中國潤滑油絕對優勢的國外產品，并不能完全滿足中國消費者的需求。汽車在中國的使用壽命普遍要高于發達國家2-3年，而且中國城市普遍堵車，這會加速發動機的老化，再加上中國沙塵較多，容易產生油路堵塞，所以對潤滑油的純凈度要求高，而“洋油”是在歐美相對良好的環境下進行檢驗的，因此其真實的純凈度往往在中國會打個折扣。不同的車況、工況、路況，以及氣候、車型對潤滑油的需求當然也是不同的。
“國外產品的問題就在于全球一個配方，在英國什么配方，在國內還是什么配方。中國的汽車開了30萬公里還挺美呢，國外8萬公里就要換新車了。奔馳、寶馬用你的洋品牌是不錯，可還有哪些開了40萬公里的本田呢？你要根據中國的市場，根據中國的消費者來改進更新產品，這樣才能超越國外的品牌。我們‘統一’針對中國市場的產品功效的細分是國際品牌無法比擬的。”李嘉說。
適銷對路的產品很快為統一石化打開了局面。“我們公司是1993年成立的，1994年時的營業額只有600萬塊錢，到了1995年就做到了3300萬元，那時候對我們這個只有25個的企業來說已經是非常好的成績了。這都來源自我們對消費者的了解，以及針對性的產品研究。我們細分市場與產品，進軍卡車用油市場的那一年，營業額從3千多萬一下子上升到8千7百多萬。現在摩托車用油和卡車用油基本都是國產品牌的天下，基本沒有國外品牌。”
目前，統一石化的產品已經覆蓋了轎車用油、卡車用油、摩托車用油、工業用油及潤滑脂、剎車油、不凍液、汽車護理品等眾多石油化工領域，產品多達1萬多個品種， 2001年實現銷售逾43億大關。
由于產品眾多，為了更好的控制成本，更好的對1萬多個產品進行管理和生產，2002年統一石化耗資1000多萬，引進SAP ERP管理系統，并取得了非常好的效果。
突破高端
眾所周知，國內的潤滑油市場一直存在著這樣一個現象：國內雖然現在有的4500家潤滑油廠，但生產的產品以中端和低端為主，很少有高端產品，國內4500家潤滑油廠生產的高端用油總銷量只占目前高端市場的20%，其他80%高端市場都被美孚、殼牌、嘉德士、BP等國外品牌所占據。高端潤滑油雖然只占到整個車用油市場的30%，但利潤卻大大超過了中低檔產品的利潤總額。在這種市場環境中，突破高端，成為國產潤滑油能否明天立足的關鍵。
對此，李嘉表現出了極大的信心，“統一潤滑油從一開始就是定位高端市場的。沒錯，低端油是好賣，沒有品牌都能賣，但利潤太低。而我們當初是真想創出自己的品牌。當然，這就需要過硬的產品，過硬的質量。”
業內人士都知道，對該行業而言原材料的質量和添加劑技術對潤滑油質量的優劣起著至關重要的決定性作用。據李嘉介紹，統一石化在國內潤滑油品牌中素以廣泛采用進口基礎油及添加劑原料著稱，產品90%以上的原料來自世界500強企業。“我們和美孚是一樣的原材料，所有的原材料都是進口的。你美孚在那里買，我也在那里買。首先要質量相同，這樣才有資本拼管理、拼渠道，以及拼營銷嘛！”
其實，對于原材料的進口，統一石化多少也有些無奈。“國內不少潤滑油的顏色跟茶水一樣，有的比茶水還深，但國外的潤滑油的顏色跟礦泉水似地。國外的三類加清油不僅比國內的質量好，而且也不比國內的貴多少。”
“統一”的基礎油就來自日本能源、日石三菱等國際知名企業，進口復合添加劑對基礎油的適應性也強，產品質量穩定性好，調和級別高，但成本卻要高得多。由于國內的原材料跟不上，統一石化也只能放棄原材料國產化，而采用大量進口了。
同時，為了確保高品質，統一石化還率先與殼牌公司設于新加坡的遠東添加劑公司建立了技術合作關系，將其復合劑與調和技術配方引進國內，用于調和高質量級別的車用潤滑油。目前統一石化已經逐漸與埃克森、美孚、路博潤、羅門哈斯等一大批國際知名品牌建立了技術合作關系、快速吸收消化世界最新的添加劑技術。
但另一個疑問卻隨之在記者心中產生。90%的原材料來自進口，通過與國外公司建立技術合作的方式獲得較先進的技術配方，統一石化似乎有太多的東西掌握在別人的手里，這不能不說是一種隱憂。
單從原材料購買來說，統一石化與美孚可能同屬一個供應商，但美孚的購買量與規模優勢一定是統一石化所不能比擬的。統一石化在確保其自身產品價格優勢的同時，如何更加有效的控制成本，確保利潤也就是個不得不讓人思索的問題了。目前的情況是，以“長城”(中石化背景)、“昆侖”(中石油背景)為首的國有企業品牌和以統一為主導的民營企業雖然占有80%市場份額的絕對優勢，但卻只分得了20%的市場利潤。
而在技術研發層面上，統一石化實際并未具備什么實質的開發能力，大多還是與諸如美孚這樣的競爭對手的下屬研究機構合作，采取購買使用的方式。統一石化的優勢也許就是在它對技術的“本土消化能力”。
但是，當國際巨人們不再打瞌睡，用心了解中國市場，擴展銷售渠道時，有太多命脈掌握在別人手里的統一又將如何應對呢？
資本鏈條
也許正是因為看到了這些憂患，統一石化企圖用粘連國際資本的做法來降低其所面對的潛在風險。
“現在，企業的發展要依靠兩條腿走路，一個是產品營銷，一個是資本運作。我們一直都有進行資本運作，只是很少公開而已。”據李嘉介紹，目前統一石化的不少項目里都有國外投資基金的錢。
“我們的做法是將統一石化現有的業務拆分成諸如卡車、摩托車，轎車等不同的板塊或項目，不同的板塊吸納不同的投資者。這樣一來，你不占我整個企業的比例，你只占我其中一個項目的比例。這種項目合作的風險相對較小，而且又能保持公司的獨立性。當然，也有一些大的投資公司找過我們，一開始就要求控股，我們都沒答應。”
據悉，統一石化已有上市的打算。該公司目前的審計和財務都是在按照市場公司的要求進行運作。按李嘉的話來說：“我們現在是在等一個好的上市時機，現在原材料的上漲價格這么多，融資的情況也不是太好，所以我們還在等。其實我們已經具備了上市的條件。”至于上市的地點，統一石化則更傾向于香港、美國、新加坡等海外市場。這倒也不難理解，因為從原材料供應商，到技術合作伙伴，統一石化的合作伙伴大多都是外資公司。目前，統一石化正在積極地進行著公司的股份制改造。
“我們希望能吸納一些上游企業，如大型國際供應商的參股，同時也希望吸引一些諸如汽車制造商這樣的下游企業參股，當然還有一些大的經銷商。”按照李嘉的這一構想，統一石化是企圖打造一條從上游到下游，到流通領域的資本生態鏈條，以此來吸引資金、鞏固合作。
“爭”是早晚的
統一石化發展到今天這一步與國內外巨頭們的正面交鋒看來已為時不遠。特別是在潤滑油OEM市場中的競爭。
據行業內人士介紹，整個車用潤滑油基本上來自三大需求：一是汽車出廠前，有生產企業加注的潤滑油；二是車輛強制保養期結束前，由指定4S店或經銷商負責更換的潤滑油；第三個需求層次即汽車在強制保養期過后，車主用于保養的售后服務潤滑油。
從需求的角度看，前兩部分市場由于在潤滑油的選用上，汽車生產企業起了決定作用，因此，這部分市場也被稱作“潤滑油OEM”市場。目前幾乎所有的中外合資轎車出廠“隨行文件”上，你只能使用被“指定”或“堅毅”的某種國外品牌的潤滑油，否則，由此引發的一些車輛事故和損害可能要你自己承擔。由此，潤滑油OEM市場的裙帶關系成了一道獨特的風景：大眾汽車用的是“德國福斯”；現代汽車用的是“韓國SK”，豐田汽車用的是“日本初光”。
同時，今年以來，國產油中的三大主力，中石油的昆侖，中石化的長城及民營企業統一石化也開始了在汽車裝車指定用油領域的激烈角逐。
近日，昆侖SL/CF 5W-40通過德國寶馬公司認證，這是在昆侖潤滑油獲得沃爾沃公司、通用公司、通用電器公司、德國西門子公司和ABB公司認可后的又一個OEM認可證書。統一石化的不少產品也先后通過了美國石油學會API SL、SJ、CF-4、CI-4/SL認可及大眾、保時捷、東風、寶馬、雷諾、辛辛那提機械公司原廠的認可。目前，統一石化已經成為東風汽車公司的“潤滑油OEM”廠商。
真正的競爭才剛剛開始。
