制桶企業如何正確解決庫存問題
文/王磊
庫存是好的還是壞的？在許多人看來，庫存是壞的，是大問題。于是人們常常在公司內發起戰役，投入大量精力壓低庫存。我不同意這種看待庫存的方法。我不同意這種看待庫存的方法。我認為，我們不能用非好即壞的眼光來看待庫存。庫存到底是好是壞取決于它是否幫我們賺錢，而我們需要停止以降低整體庫存金額為目標的解決庫存問題的做法，轉為改善企業的流動性，這樣才能幫助企業獲得更好的盈利。
庫存是壞的嗎？
人們對庫存的看法是不一致的。從某些觀點來看，庫存是好的。
比如在會計眼里，庫存被看作是資產的。這在會計準則里體現得非常明顯。如果你打開任何一家企業的財務報表，你會發現，不管是原材料，在制品，還是成品，都被列在了資產負債表的資產下面。很明顯，按照傳統成本會計的看法，你的庫存都是流動資產，是可以變現為錢的。
把庫存看作資產甚至影響到了企業的信貸。舉個例子，我的同事以前工作的公司借了銀行很多錢，銀行甚至定期派人跑到公司的倉庫清點，查看庫存是否發生重大變化。
但從經營者的角度就不一樣了。相信很多人都聽說過并相信”庫存是萬惡之源“這個說法，不管這個說法出自哪里，現在看起來已經是許多人的共識了。這種說法的背后可能有幾種原因，比如認為庫存占用了企業的現金，庫存是一種浪費……等等，總的來說就是認為庫存增加了企業的成本。
但是，原材料一旦購買進來，就很難按照原價賣出。而經過加工后的半成品和成品就更不用說了。大多數時候，如果成品最終沒有銷售出去變成收入，最終處理的時候，大多是按照幾分之一的價格賣出去，甚至賣不掉。筆者就曾經在某個客戶的倉庫里看到放了5年以上的成品。
庫存問題有多大呢？舉服裝為例，下面是一家上市公司的財報中其庫齡比例：
看上去還不錯，但實際上這張圖并沒有告訴我們這家公司每年處理掉的庫存有多少。服裝上市公司的對于庫齡超過兩年的產品會進行跌價準備，2-3年的庫存的價值只有30%，而超過3年的就按照0%也就是完全損失來處理。換句話說，超過2年以上的庫存基本上就不指望賣出去了。而我舉例這家公司賣不出去的庫存帶來的損失有多大呢？2022年度的庫存計提損失數以億計，相當于公司凈利潤的一半（這還不包括退給供應商的部分）。
難怪許多企業想方設法降低庫存。假如你到一家生產型企業中去，可能看到的場景是這樣的：年初的時候，企業領導看了看報表，認為現在的庫存水平太高了（比方說1500萬），于是為管理層設置一個庫存目標（比如1000萬），然后計劃、采購、生產等職能就開始在后面幾個月努力嘗試各種方法，來嘗試降低庫存。
不管怎么說，認為庫存是壞的，這種觀點看上去很有道理。
庫存是好是壞，取決于庫存為你帶來什么
但是等等，我們前面說的是成千上萬款不同物料加在一起的庫存這一個整體，如果細化來看又如何呢？
實際上，當我們不再把庫存看作整體，而仔細觀察構成庫存的每一個個體的時候，我們就發現它們有著不同的表現。
假設你是一家零售企業的領導。當你月末對銷售掉的產品進行統計的時候，你發現一些暢銷品為你帶來了超過80%的銷售額，而且有的還常常缺貨，這個時候，你巴不得當初為這類產品多備一些庫存才好。在這種時候，我們又怎么能把這類庫存看作是不好的呢？但是你轉過頭看其他的堆積如山幾個月賣不掉的產品時，你卻又恨不得當初沒進這些產品。
也就是說，在零售企業里面，有些產品缺貨，有些產品庫存過多。
講完了零售，我們再看看生產企業里面庫存是怎樣的。首先我們來看看生產企業為什么要備庫。這是由于你無法在客戶愿意等的時間內交貨。舉個簡單例子，比如你生產一款產品，采購周期是15天，生產是10天，但是你的客戶只愿意等12天，如果你做不到，他就會去找你的競爭對手。這個時候，你就不得不在沒有明確訂單的時候就準備原材料庫存。
如果你只生產一種產品，只服務一個客戶還好說，但是當你有著成百上千的客戶，成千上萬的產品的時候，持有原材料還是半成品庫存或者是成品庫存，備多少庫存就成了一個很大的挑戰。如果你持有的某個物料的庫存正好是客戶訂單所需要的，你就可以很快把它投入生產，轉化成銷售收入。而如果你為某個物料備了庫存，卻遲遲沒有收到訂單，最后這款物料變成了死庫存，你就不得不低價賣掉。
所以在生產型企業里面，常常也是缺貨和庫存過多并存的情況。
我們以為管理者對庫存是厭惡的，但實際上，管理者對庫存常常是又愛又恨。
所以我們可不可以用更精確的說法來描述，我們喜歡那些讓我們賺錢的庫存，討厭那些讓我們賠錢的庫存？請允許我這里引用暢銷書《富爸爸窮爸爸》作者羅伯特·清崎的說法：
“資產就是能讓錢跑進你口袋里的東西，而負債就是讓你口袋里的錢往外跑的東西。”——羅伯特·清崎
羅伯特·清崎這里實際上是對資產和負債進行了與傳統觀點不同的定義。他的意思是，只有讓你賺錢的才叫資產，讓你賠錢的就是負債。
我這里稍作修改就是：能夠讓你賺錢的庫存就是好庫存，讓你賠錢的庫存就是壞庫存。
解決庫存問題不能只設定目標
既然有的庫存幫助企業賺錢，有的庫存讓企業賠錢，我們就需要檢查下通常的解決庫存庫存的做法是否合理。
通常人們是怎么做的呢？通常人們采取的是降低整體庫存金額的做法。許多企業管理的做法是目標管理法，也就是設定一個目標給部門責任人實現，設定了目標之后，具體怎么實現就是責任人的事情了。這種做法是重結果，輕過程。
如前面的例子里，通常公司領導會為庫存設定一個目標金額，并要求管理者實現這個目標。當達到這個數字以后，領導就認為企業的庫存是健康的。
但真的是這樣的嗎？總金額能反映庫存健康程度嗎？想象你面前站了兩個身高相同的人，體重都是85kg，一個人經常健身，身上都是肌肉；另一個人不經常運動，身上脂肪比例多一點。我們能說兩個人健康程度一樣嗎？如下圖：
類似地，同樣的庫存金額，如果一個企業倉庫里全是短期能夠消耗掉的物料，而另一個企業倉庫里全是用不掉的物料，明顯企業健康程度是不一樣的。如果你把你的所有的物資都單獨檢查一下的話，你會發現，有的物料經常在你需要的時候缺貨，影響到了正常生產和交付；而有的物料在倉庫趴窩了大半年甚至一年多還沒有消耗完。前者能快速轉化為企業的銷售收入，后者則成為了累贅。我們都想要前者，不想要后者。
但如果企業設定降低整體庫存金額目標，你認為責任人會怎么做？他會優先考慮消耗快的產品。因為只要控制消耗快的產品入庫的時間，就可以快速降低庫存；但很難降低消耗慢的物料庫存。也就是說，以降低庫存金額為目標的場景下，庫存里面減少的往往是消耗快的產品，而消耗慢的產品基本上難以處置。
這種做法的負面后果也隨之而來。因為消耗快的產品是生產經常要用到的產品，降低它們的庫存的直接后果，就是生產進一步缺料，銷售收入下降；而且當你缺料的時候，有時候本該投入生產的物料卻卡在倉庫里，庫存反倒不容易下降。——有點像節食減肥，肌肉消耗了，脂肪沒變化，體重下來了，健康程度也下降了。
表面上看，公司庫存金額整體下降了，貌似庫存變得更加健康了，如下圖：
但實際上，消耗快的產品變得缺貨，公司的庫存實際上變得更加不健康了。如下圖所示：
這張圖展示了所有物料的可得性程度，也就是物料是否能夠滿足需求，從黑色到藍色表示不同物料的可得性，黑色表示缺貨，藍色表示過多。這張圖里，黑色和紅色部分的比例隨著時間變得越來越高，也就是物料的整體可得性變得更差了。
不僅如此，庫存問題還會反彈。我們在企業中常常看到的一種現象就是按下葫蘆浮起瓢，管理者硬生生控制了庫存，準時交付變差了，出貨減少了，銷售收入也下降了；于是一段時間以后，不得不提升庫存目標以幫助實現交付，周而復始……
所以，管理者僅僅是設置一個庫存金額目標并為此努力的做法，并不能真正解決庫存問題。
庫存問題實際上是流動問題
如前所述，為了避免解決庫存問題時帶來盈利下降等問題，我們需要仔細思考做什么來實現目標。
我們要意識到，庫存到底是好還是壞，很多時候是我們自己的做法造成的。這對我們來說是個好消息，因為我們可以通過改變我們的現有做法來改變我們的現狀，減少那些給我們造成損失的庫存，確保好庫存不缺貨以賺更多的錢。
不僅如此，我們還不能僅僅把目光放在庫存上。我們的做法絕對不能是頭痛醫頭腳痛醫腳，因為這是治標不治本。我們要理解問題背后的深層原因并加以解決。也就是說，我們不能因為庫存金額高就直接設定降低庫存金額的目標來降低庫存，而要理解庫存高背后的問題到底是什么。
實際上，在解決問題時，我們常常問錯了問題，難怪我們得不到最好的答案。比如我最近家里的門常常發出嘎吱吱的聲音，很是惱人。我認為是連接門和門框的合頁壞了，于是叫人來看看怎么把合頁換掉。結果對方過來以后，直接幫我加了點潤滑油就搞定了。——在這個事件里，我提出的問題是“如何把合頁換掉”。但維修人員明白我的目的是“如何讓門不發出聲音？”。他解答了正確的問題。
庫存的事情也是一樣，領導雖然問的是“如何降低庫存？”，但他真正的問題是“如何提升企業的盈利？”。如果我們只是解答了“如何降低庫存”的問題，但企業不賺錢，最終老總還是不會滿意。
我們通常說的庫存問題，實質上是流動的問題。
如何理解流動這個概念？想象下在河里順著河流不停向下游漂流的小船，流動就是物料在工廠里從投入倉庫到最后裝車發貨的移動過程。你可以理解為從你的錢購買原材料到最終變回錢的速度。
你的庫存的大小是由你的系統的流動速度決定的。從原材料到成品銷售出去的時間越長，流動性越差，你的庫存也就越高。或者說你的庫存從進入到你的整個系統到最終交付給客戶的時間長度，決定了你的庫存有多少。
難怪TOC制約理論的創始人高德拉特博士在《站在巨人的肩膀上》這篇文章里面說：
“改善流動性是運營的首要目標。”——高德拉特博士
高德拉特博士提出了“流動的四個概念”，第一條就是這句話。高德拉特博士在觀察了福特汽車和豐田汽車這些不同時期最好的運營實踐之后，總結出了流動的四個概念。博士告訴我們，如果我們要提升運營的績效表現，就要從改善流動性入手。
讓我們舉一個生產企業為例，假設生產周期一般是30天，平均每天發給客戶的成品中原材料的價格是100萬，也就意味著企業系統中至少要有3000萬的庫存。如果生產周期是20天，企業內部至少要有2000萬的庫存。流動性越好，庫存就越小。當流動不好的時候，庫存問題也就體現出來了。
也就是說，流動是原因，庫存是結果。所以我們如果要改善庫存的話，要著眼于改善整個系統的流動性。如果你能夠把生產周期縮短15天，你就可以釋放出至少15天的庫存出來，庫存自然而然也就減少下來。
請不要誤解我，認為改善流動性僅僅會減少呆滯的庫存生成。實際上，提升流動性不但可以讓物料更快地轉化為銷售收入，也會提升企業的產出，提升企業的銷售額。通常一個流動性不好的企業的產出是低于其生產能力許多的，當流動性提升之后，通常企業的銷售額也會有大幅提升。
如果你是生產型企業，改善流動性之后，你就能夠減少因為缺料而停工的可能，并且從投料到交付能夠非常流暢，企業的產出也會上升，銷售額也會大幅增加。而如果你是零售企業，庫存下降的同時，你還能減少因為缺貨帶來的潛在的銷售損失。也就是說，通過改善流動性，企業可以在庫存下降的同時賺更多的錢。
當然，有人會認為庫存金額過高的原因是我們對未來的預測做得不夠好，解決方案是需要更好的預測。甚至有些企業嘗試讓軟件公司在合同中加入承諾預測準確性達到90%。但不幸的是，預測的準確性是很難提高的。做出預測后按照預測結果進行下單訂貨，并祈禱實際需求與預測更接近一點，這不在我們控制范圍之內，并不是什么明智之舉。
而改變我們自己的行為是在我們控制范圍內的，這意味著我們可以在短時間內改善流動性并見到效果。
預測明天的天氣比預測15天以后的天氣要準確得多。類似地，當企業的流動性變好之后，你對預測的依賴就會大幅下降，備庫數量也就會減少，阻止了不必要的庫存的生成，也就從根本上減少了呆滯庫存生成的可能，同時消耗快的產品缺貨的機會也會減少。
不同行業如何提高流動性
認識到了提升流動性的好處，有人就會問如何提升流動性。首先我們需要意識到，在不同的環境下，實現流動的原理相同，但是實現流動的方法不同。
實際上從福特大規模生產汽車開始，人們就開始不斷尋找提高流動性的方法。福特發明了流水線，豐田發明了豐田生產方式，而高德拉特博士提出了TOC制約理論。這些人都用不同的方式實現了流動性。我們可以將自己所在的行業和這些不同方式適合的場景進行比較，選擇最適合自己的。如果對這部分內容感興趣，請閱讀《站在巨人的肩膀上》（可以在《目標》這本書附錄中找到）
簡單來說，在如今的環境，大多企業面臨的場景如下：多品種小批量，產品生命周期越來越短，需求不穩定，訂單帶來的負荷是不穩定的。這種情況下，TOC制約理論是最合適的。
《站在巨人的肩膀上》講的是生產，而分銷零售領域，高德拉特博士也有很好的解決方案，是流動性的概念的進一步拓展應用，有興趣的可以閱讀《醒悟》這本書。
總結
不管是好庫存還是壞庫存，首先庫存是投資。由于客戶愿意等待的時間越來越短，絕大多數生產企業面臨的環境已經無法滿足收到訂單后再進貨生產，而零售行業如果缺貨就會損失掉上門的銷售機會。大多數時候，你必須要事先投入資金買入材料或商品，并通過經營將它們轉化為銷售收入。
而當我們遇到庫存問題的時候，請不要直接以降低總庫存金額為目標來解決庫存問題。我們要意識到自己企業的流動性變差了，需要著手構建一個流動性的系統。當我們改善了企業的流動之后，庫存問題會解決，而盈利能力也會進一步提升，最終我們的投資回報率也會大幅改善。
