降價競爭只會損人害已，懂得合理降低成本才是王者！

文/陳春花

成本意識，決定生死強弱。

企業要高度關注「成本」這個元素。有兩個理由：

一是，做所有經營都要依賴于投入；

二是，能否在這個行業中有相對優勢，很大程度上拼的是成本。

什么樣的企業，能夠存活下來？

在行業發展過程中，企業數量和時間軸之間的關系，大概分成四個階段。

第一個是「創始」階段，企業數量一直往上漲。漲到一定數量，進入第二個階段，即「規模化」階段。行業漲到一個基本規模就不漲了，企業數量達到百分之百。

當企業數量百分之百之后，市場中就會出現兩個現象：

1.惡性價格競爭。

2.寡頭出現。

再往后就有 20% 的企業要被淘汰，這個行業開始往下走。這一段叫做「集中」。這時又有 20% 的企業被淘汰，開始更加集中，到最后的階段叫「均衡」。

此時，繼續淘汰20%的企業，行業趨于理性，不再有價格戰，行業游戲規則重新制定，每個人都開始關注品牌，行業開始合作。

無論做哪個行業，企業都會經歷這四個階段。

從行業發展的一般規律看，最終會有40%的企業存活下來。所以，對于一家企業而言，如何發展自己以使企業留在 40% 里，是需要認真對待的問題。能夠做到這一點的企業，其增長都能超過行業平均水準。

舉個例子。有一個企業家說他的企業去年增長率非常高，有 60%，我沒有表揚他，接著問他行業平均增長是多少？他愣了，查完后發現行業平均增長 68%。這時，60% 就沒有意義。

所以，我們能保持在 40% 里的標準就是增長超過平均水準。不用非要做第一，你可以做得從容一點。

 

降價只是一個決定，降成本必須是一個能力

這40%超過平均增長能活下來的企業，主要靠的就是內部的成本能力。當這個行業達到飽和狀態，全行業就會開始降價，這是一個基本邏輯。

行業的價格衰減，在戰略上是一個非常大的挑戰，因為降價只是一個決定，降成本必須是一個能力。這兩者之間差異非常大，降成本一定比降價難很多。

我一般不提倡輕易降價。因為，價格是檢驗顧客和你之間關系最重要的標志，是檢驗顧客是否真需要你的標志。

一個特別厲害的企業核心是兩邊破，要么破最高價格、要么破最低價格。破最高價的企業一定對顧客價值很有信心，破最低價格的企業對自己成本很有信心。

在兩邊哪一邊破價格的都是在經營上有主導權、最厲害的那個企業。

 

成本的本質，是一種價值的犧牲

成本，是一種價值的犧牲。當你考慮整個公司成本時，不要想這是錢、這是投入，一定要記住這是最重要的價值，損耗越多價值損耗越大。

它本身就是整個商品價值的構成部分。

我對成本非常敏感，最敏感的一個成本是時間成本。有人問我為什么可以做那么多事？是因為我對時間成本的尊重程度超過了其他。

在成本上，如果沒有一個很好的設計，犧牲的其實是價值。

比如，創業企業不需要有管理結構，因為那是巨大的管理成本，這個成本沒有價值。但如果規模到了 100 億，還沒有結構，企業可能就沒人去做未來的事，也沒有人去做控制風險的事。

此時你有兩件事更重要，就是風險控制和布局未來。這兩件事情跟當期都沒有關系，但這個成本必須支付，它是整體價值的一部分。

你是犧牲價值還是創造價值，這就叫成本習慣。

按照這個邏輯。

第一，行業全周期的后三段都是拼成本，只有第一段不太在意成本。

第二，成本是一個價值犧牲。讓這個犧牲有意義還是無意義，這是你可以決定的事情。

放在員工和顧客身上的投入，在成本上都是有意義的價值犧牲，但放在其他地方可能就無意義。

 

成本的核心是節省顧客時間

成本并不是內部的事情，它實際上是顧客的成本、顧客的時間、顧客的效率。如果能回到顧客，就能真正理解「成本」，所有犧牲的成本就有意義。

美國西南航空是一個以時間成本取勝的公司。它做的唯一一件事就是降低每一個來坐飛機的人在機場停留的時間。用同一機型，賣票直接賣座位，不用再換登機牌，不需要等候。

每個航班都定點走，買到下一個航班也能坐上一個航班走。它把點對點的飛行都按公共汽車的方式設計，這使它在航空公司里脫穎而出。

第一，我們所降低的成本不是內部成本，而是顧客成本。成本是一種價值犧牲，但犧牲必須換來東西，就是顧客和你之間的關聯。

第二，一定要節省顧客的時間。如果你能以這樣的邏輯做成本，經營水平就非常高了。

最后請大家思考，你的企業成本優勢來源到底是什么？（本文完）

（來源：春暖花開）