又到年初，制桶企業如何做好新年的戰略規劃？
文/楊柳
制定年度戰略規劃的過程，看似是只有戰略本身，但是實際上還有策略、預算、激勵等方面的配備，最終才可以將戰略落實到執行體系當中。
2022年即將又要過去，回望這一年，發現過的真的很快。年初還在想著今年應該怎么來策劃來執行，結果轉眼間就已經到了新一年定戰略規劃的時候了。
每當到了這個時候很多老板都特別迷茫，這其中不乏有一些老板，年年定目標，年年達不成。在那以后，就對定目標這個事情失去了信心。
實際上，在我們看來，定戰略規劃這件事情還是有一定的方法可言，并不是大家想象當中的拍拍腦袋就能把目標定出來的那種。
年度戰略規劃是企業對下年度工作方向與策略的指導性文件，是圍繞組織目標實現，進行的資源統籌與計劃分工。它能為操盤者提供戰略評估依據，為決策者提供定案方略方法，為部門主管提供策略計劃指引。
今天我們就來詳細跟大家分享一下如何做好明年的戰略規劃。
01、確定戰略目標
戰略目標是圍繞企業經營發展而制定的目標體系。分為三大目標結構，即，5-10年的長期戰略目標，3-5年中期戰略目標與下年度戰略目標。
中長期戰略目標是經營決策層，根據企業的發展愿景制定的宏觀目標，即未來某一個時段公司期望發展到的規模。如，公司上市，市場占有率進入行業前三，完成產業鏈的整合等等。
年度戰略目標是經營決策層，根據企業當下的發展現狀制定的下年度經營目標，是中長期戰略目標的階段性實現，其核心指標主要圍繞營收、利潤等財務指標來確定。如，下年度計劃營收達到10億元，實現利潤5000萬等等。
那么，戰略目標下的結構是什么樣的呢？
中長期戰略目標為年度戰略規劃提供方向性指引。實現戰略目標的前提，是將整體目標分解成多個經營性指標。
有業績目標和非業績目標，業績目標下又有過程目標，過程目標可以以渠道為目標也可以以區域為目標；非業績目標如財務目標、組織目標、人力目標等。
舉例：某公司5年中長期戰略目標
①將公司整體做到上市；
②銷售額達到10億；
③營收利潤率達到20%以上；
④完成2款具有市場競爭力的新品。
圍繞5年中長期目標的實現，通過3個方面制定實現目標的措施。
（1）營銷目標：
通過開發新營銷模式，達成20%的營收占比，新模式需要開拓新市場，新市場以廣東、湖北、湖南為試驗點，目標占領30%的市場份額。
（2）組織目標：
要完成10億的公司上市場目標，需要增設2大組織部門，人員數量需要增加15%，人均產效則要提升40%。
（3）人力目標：
要實現中長期戰略目標，需要招募XX個崗位的員工，同時需制定出相應的人員激勵，未來5年度員工薪酬提高10%，福利待遇提高20%，員工滿意度提升80%以上。
02、制定營銷策略
策略是達成“戰略目標”的一種清晰路徑，也可以理解為一種戰術、手段、方法。按照策略，我們可以清晰明白企業每一步該怎么走或者該怎樣去達到、實現一個目的。它就是一種解決問題的手段。
關于策略，我們給企業一般從三個維度來進行梳理。
（1）產品怎么定？
這其中主要是要確定明年的核心產品基調，包括：
①初步劃定市場范圍。打算針對哪些用戶群體，滿足用戶哪些需求。
②對該市場的競品進行分析。選定目前排名前列、新興的競爭對手，進行SWOT分析。
③挖掘獨特賣點。根據上兩點分析，我們已經知道該市場用戶的需求點有哪些，其中哪些需求還沒被滿足，哪些需求可以升級優化。然后，我們選取最核心最有吸引力的作為賣點。
④清晰傳達產品定位。把產品主要面向哪些用戶，滿足哪個需求，核心優勢是什么，這幾點內容向公司內部傳達，以指導團隊做事的方向。
（2）渠道怎么打？
這其中主要是確定渠道具體的打法，包括：
①確定渠道類型的選擇及競爭情況分析；比如渠道類型有線下的商超、線上的小程序、抖音短視頻，不同的渠道針對的行業屬性都不同，需要進行具體的分析；
②渠道的合作政策制定，包括與渠道的合作模式、業務模式、交付模式等等一系列需要考量的問題；
③渠道的激勵及保障，包括人員的激勵、合作方的激勵，以及各種資源的保障及利用。
（3）品牌怎么做？
這其中需要對新的一年品牌有系統性的打法，包括：
①品牌資產的重組與利用，包括產品的VI升級，品牌形象的升級包括平面和空間系統的升級，品牌背書的升級包括各項榮譽獎章等等，還有就是品牌做一系列的傳播動作；
②再有就是品牌需要做實時分析：包括品牌定位，品牌DNA的擬人化分析，品牌所要傳達的故事，以及品牌帶給企業現狀的挑戰。
03、做出財務預算
年度財務預算的目標，一般而言，公司總部會制定一個經營業績的總體目標，對利潤率、投資回報率、經營效率等都會制定明確的目標值。
然后各個部門在制定年度預算時，一般以公司的目標為參考，并結合公司的實際運營情況，制定一個有望達成的目標。這就意味著，預算目標既不能好高騖遠，脫離實際，也不能過于保守，沒有激勵作用。
預算的內容，大致包括銷售預算、生產預算、人工預算、運營費用預算、投資預算、資金預算等等。我們重點剖析銷售和生產方面的預算。
（1）銷售預算
銷售預算是年度預算的起點，后續的所有預算都以它為基礎。一個好的銷售預算，能從里面讀取公司的經營業績和戰略方向。好的銷售預算要盡量結合第二部分的營銷策略，要制定的盡可能精準。
盡管人人知道這一點，但能做到這一點卻是很難的。且不提宏觀環境變化較大，單單企業自身也經常變化。在一個不確定的環境里追求一個確定的數值，幾乎是不可能實現的。
但是作為企業的領導者，我們盡可能通過我們的戰略眼光的判斷，來對于這個方向做到盡可能的相同。
（2）生產預算
生產預算主要是指產品成本預算，由于各個公司制造費用是單獨列的，因此這里所說的產品成本僅指材料成本。先列一個公式，材料成本=材料消耗數量*材料單位成本。所以，生產預算就是數量和價格的事兒。做生產預算時，一般采用標準成本法。
當然，除此之外還有人工預算、品牌推廣預算、行政采購預算等等，在這里就不一一列舉了。
04、搞定組織激勵
對于激勵這個層面而言，是個很大的話題，在這里沒有辦法一一去列舉，只能大概跟大家講一個邏輯結構。
首先組織激勵是圍繞著公司的戰略目標、營銷策略、財務預算來的，激勵不能拍腦袋，感覺是哪樣就是哪樣。
所以，我們在建立一個公司的激勵機制，要充分考慮其有效性，而不僅僅是簡單地對銷售額增長的刺激。衡量激勵機制有效性，至少要考慮以下因素：
（1）要體現公司長遠戰略目標的牽引。如在設計基礎目標時，就應該要強調銷售人員承擔的推廣新產品的責任。
（2）要體現機制對公司所選擇的銷售模式的支持與配合。如果一個公司的產品是以團隊作戰的形式銷售給客戶的，那么在機制中過分的強調個人英雄主義就是不合適的。
（3）在關注規模增長的同時，要關注達成這些增長的內在關鍵因素。比如銷售人員對市場的預測、客戶需求意見等信息的收集，與客戶關系的維系等作為達成銷售目標的關鍵行為。
（4）要關注人員自身能力的成長。一個快速發展的公司，特別是處于創業期到成長期的過渡階段，非常有必要重視建立面向公司長遠發展的內部機制、流程和文化，也就是在考慮某一機制的有效性時，必須是系統的考慮如何來解決問題，而不僅僅關注一些頭痛醫頭、腳痛醫腳的緊急問題。
05、完成經營計劃
上述的所有一切內容完成過后，最終要落到實處的話，一定少不了經營計劃的完成。
以下提供某公司的年度經營計劃制訂流程供參考。
某公司年度經營計劃制訂流程
1）公司年度目標擬定
（1）公司董事會依據公司發展戰略提出次年的經營目標；
（2）財務部完成當年財務業績預測用于年度經營計劃的制訂；
（3）總經辦向公司高層主管書面征求對于公司經營目標的意見；
（4）總經辦匯總整理高層意見，起草年度經營戰略地圖和年度經營目標；
（5）總經理主持公司年度戰略研討會，分析經營目標和戰略的一致性、各目標之間的邏輯關系；
（6) 總經辦根據研討會成果，整理完成公司的年度目標、策略的草案。
2）公司年度經營目標分解
（1）總經辦組織各部門研討，把年度公司經營目標分解細化到各部門；
（2）把草案發各部門征求意見。
3）部門年度計劃制訂
部門依據公司年度目標、策略制訂各部門的年度計劃各部門年度經營計劃的編制程序如下所述。
（1）營銷計劃：營銷部根據市場預測、客戶反映等信息，結合公司產品目標，制訂營銷計劃；
（2）生產計劃：生產部依據營銷計劃，考慮本年生產設備、人員、產能、成本等，制訂生產計劃；
（3）產品開發計劃：產品研發部根據銷售計劃，制訂產品開發計劃；
（4）采購計劃：采購部依據生產計劃、產品開發計劃，根據材料需求。庫存保障和資金情況，制訂采購計劃；
（5）人力資源計劃：人力資源部依據各部門人力需求，考慮現有人員數量、素質及人工成本等情況，制訂人力資源計劃；
（6）財務計劃：財務部根據以上各項計劃，籌措資金、控制成本，制訂財務計劃。
4）公司年度經營計劃的編制
（1）總經辦收集并評估各部門年度計劃，編制本年度公司經營計劃，經總經理辦公會審核后由財務部編制預算；
（2）財務部完成預算編制；
（3）公司年度經營計劃和預算草案報總經理審批。
5）各部門討論公司年度經營計劃
（1）總經辦召開年度經營計劃研討會，各部門就此進行研討、修訂；
（2）修改后的方案報總經理審批，形成匯報材料提請董事長召開董事會批準；
（3）董事會審核與批準公司年度經營計劃。
6）年度經營計劃的實施
（1）總經辦把年度經營計劃下發各部門；
（2）各部門依據公司年度經營計劃和部門年度計劃安排部門工作；
（3）各部門一把手負責部門年度計劃的執行。
06、最后總結
制定年度戰略規劃的過程，看似是只有戰略本身，但是實際上還有策略、預算、激勵等方面的配備，最終才可以將戰略落實到執行體系當中！
