你想“防患于未然”，有人卻嫌你小題大作，怎么辦？
文/三哥
醫之好治，不病以為功
1. 一個“防患于未然”的建議
有讀者跟我講了一件事：
他是某企業的售后工程師，因為下游的客戶事關民生，產品一旦出了問題后，一個團隊就需要火速趕往客戶現場，忙得焦頭爛額，常常連續24小時合不上眼，最后還要被客戶罵，公司信譽也受損。
不過，他在與客戶的交流中發現，這些大問題出現之前，幾乎都有一些類似的前兆，如果當時與客戶溝通，一個工程師當場就能解決。
因此，他向部門經理提議，這種事件應該防患于未然，可以讓客服部主動定期電話回訪客戶，發現有問題的跡象，當時就派人過去排查。
部門經理把他表揚了一番后，結果沒有任何后續行動。今天他剛剛經歷了一次事故處理，晚上怎么也想不通為什么會這樣？上司也是從基層提上來的內行專家，明明有更好的業務流程，還是要堅持老辦法，他的上司是不是不稱職？這家公司是不是沒救了？
這位讀者提出了一個“防患于未然”的方案，卻沒有得到任何響應，如果他說的完全屬實，這就是一個體現大體系運作的某些特點的典型案例，在模糊了一些行業公司背景后，我特意拿出來解剖一下這個現象。
大家可以先想一想，如果你是這個部門經理，如果這個建議本身也是合理的，你會接受這個建議嗎？
2. 為什么所有人都不滿意
如果是一家中小型的企業，這個建議很快會被管理層采納，它并不復雜，而且效果一眼可見，就算考慮成本的問題，也可以在部分客戶上先試行。
但如果是一家部門眾多，業務繁雜的大公司，實行嚴格的KPI考核（或者OKR，隨便你叫什么啦），那結果很可能如這位讀者反饋的那樣。
不妨來分析一下這個建議的流程，對哪些部門有影響，首先是客服部門要增加回訪的內容和頻次。
KPI的設計雖然復雜，但每個部門總有一個“聚焦點”，起到綱舉目張的作用，只要做好它，至少完成60~80%的考核目標。
客服部門的核心動作是等客戶“上門”，然后快速分派給相關人員處理的部門，其“聚焦點”一般是這類客戶的滿意度，無論是提高響應速度，簡化反饋流程，還是加強與其他部門的溝通，都是圍繞“客戶滿意度”的提升來進行。
所以，客戶回訪并非核心工作的一部分，它通常是出于公司內控的要求，對于客戶而言，甚至是一種打擾。
這個部門最大的矛盾是，如何在有限的人員和剛性的預算范圍內，解決無窮無盡的其他部門造成的問題。
那么按照這個新流程，客服人員要占用核心業務的時間和人力資源，投入到非核心業務，自然沒有這個意愿。
不過，客服部門并不一定是真正的問題，因為無非是增加了幾次回訪，或者在已有的回訪中加幾個問題。既然工作可量化，如果公司要求實施，反而可以借機突破部門預算的硬約束，很多客服部門的經理對此反而求之不得。
真正的阻力反而更可能出自于這位工程師所在的售后技術支持部門。
在一個龐大的體系中，體現一個部門重要性的，無非是這個部門能創造多少利潤、掌握多大的預算，還有——某些時刻，別人有多么需要你。
最后一點實際上是緊急性，從管理學的角度上說，緊急性不等于重要性，會議馬上要開了，材料還沒有打印好，打印機又壞了，這就是典型的緊急而不重要。但在大部分人的觀感體驗中，緊急性跟重要性是劃等號的。
事實上，作為一個既不創造利潤，也不掌握預算的部門，售后技術支持部門的重要性正是通過緊急事務的處理來體現的。出了事，你是牛逼哄哄的工程師，沒事的時候，你就一修電腦的。
如果按新的流程，工程師的出差量大大增加，但解決的都是小事，所以，從公司的角度看，部門的預算大大增加，但重要性（其實是緊急性）卻大大下降了。嗯，部門裁員風險系數急升。
從部門員工的角度看，滿意度也未必提升，出差更頻繁了，可相當一部分并沒有什么問題。相比之下，之前雖然忙得焦頭爛額，可大家都會覺得自己很重要，客戶也會把你當成“大救星”，完成工作之后的成就感很高。當然，客戶滿意度下降，下次再也不買你的產品了，但這是公司的事，是業務部門的問題，反而客戶對自己的滿意度提升了，之前還有過客戶把售后工程師高薪挖過去的事情。
那么客戶的滿意度會提升嗎？大概率也不會，新的流程下，工程師處理的都是“小問題”，客戶根本不知道這些問題如果不解決會造成多大的后果，自然滿意度也不會提升，反而會覺得你們的回訪太頻繁了，打擾了我們的正常工作。
分析到這兒，如果你是售后技術支持部門的經理，你的選擇是什么呢？
我猜很多讀者會將這種現象總結為“官僚主義”，但這種大而化之上升為道德批判的做法，雖然痛快，卻不解決實質性問題。
之所以說大公司更可能造成這樣的結果，因為大系統都是以部門（或產品線）為單位分頭運作，每一個部門只需要管理好自己的內部目標就行了；至于負責協調各部門的高管，其視野更多聚焦于核心戰略，而非具體業務流程，只要不出大的問題，一個有漏洞但有序的系統，總比職責不清的系統好吧？
我在上一篇文章《不充分的均衡：如何找到撿錢的機會》中說到“系統性均衡”的概念：一個能運行的系統，必然是各方形成均衡的系統，但均衡不代表有效率。如果讀這篇文章的讀者是某大公司的高管，我幾乎可以肯定，你的員工也發現過類似的問題，但出于上述的原因，只會發發牢騷。
那么，這個系統性的問題有沒有解決的可能呢？
3. 誰來解決“尚未發生的問題”
大家還記得《扁鵲見蔡桓公》這篇課文嗎？
扁鵲第一次見蔡桓公的時候，說“君有疾在腠理，不治將恐深”，蔡桓公很不高興地說自己沒病，等扁鵲走了，蔡桓公說了一句古今通用的話“醫之好治不病以為功”。
因為醫生常常充當了“烏鴉嘴”，所以很多人都不喜歡醫生隨便說話，蔡桓公這句話算是客氣的，我猜下面的人已經開始上書了：“身為醫生，不好好看病，枉議政治，分明是秦國的帶路黨”，所以后來蔡桓公一死，扁鵲真的跑到秦國去了。
真正的好醫生，應該告訴人們如何不生病，如何改掉那些可能導致大病的壞習慣，但人們感謝的，往往是那些在你生了大病后，幫你治好的“神醫”。
如果你是醫生，你選擇做哪一種醫生呢？
所以，“防患于未然”這類事，不能讓下面的人去做，原因有三：
第一，它不明確，基層員工沒有權限，容易被人說閑話；
第二，它不緊急，沒有動力；
第三，它的解決方案不確定，基層員工承擔的風險太大。
但“防患于未然”，大部分高管也做不了，因為它“治”的是“未來的病”，比治現在的病更需要有豐富的業務經驗，還要了解系統的實際運作情況。
這正是難點所在，專業人員看得到問題，也能解決問題，但沒有權限和協調能力，高管有權限和協調能力，但看不到問題，也無法解決問題。
前一節也說了，企業的中層經理既有專業也有權限，但他們出于利益考慮，往往不愿意去解決“尚未發生的問題”。
所以一個系統性的問題，沒辦法靠任何一個部門或人的力量去解決，只能通過系統性的方法去解決，其中容易想到的，是建立激勵機制，廣開言路，鼓勵基層員工提出合理化建議，并建立相應的負責人制度。
不過，很多公司也喜歡搞這種“征集合理化建議”的活動，結果往往淪為形式，原因何在呢？
4. 為什么你得不到合理化建議？
一家大公司的各項制度都是長期實踐后沉淀下來的，它們不一定最合理，但大部分都是有效的，因外部環境的變化而出現的業務流程改進需要，并不常見。
更重要的是，能夠提出合理化建議的員工，既有豐富的工作經驗，又剛好看到了問題所在，并能系統性的提出解決方案，大部分員工并不具備這個能力。
如果一家公司公開鼓勵員工對現有制度提出合理化建議，可以想象，高層們收到的大部分是以下兩類建議：
第一類是大而無當的高層戰略，比如什么“公司未來十年規劃萬言書”
第二類是對現有制度的強調，比如什么“趕快頒布禁止陪酒令，請老板立即回復”
往往越是沒有工作經驗的員工，越喜歡提這兩種建議。
合理化建議，只能是發現了什么就說什么，不能“直接懸賞”，管理層會被無用的信息淹沒，還會讓中層經理更尷尬。
真正有效的方法是高層利用工作碎片時間，直接與基層員工進行日常溝通，場合不要太正式，茶歇、午餐、會議間隙、電梯間，等等，目的性也別太強，以閑聊為主，也別指望員工給出具體解決方案，更多是了解情況，然后將你覺得重要的問題留給中層經理去形成一個可執行的方案。
我們需要一個“廣開言路”的企業文化，但不需要一個繞開系統的“激勵機制”，激勵不是萬能的，體系化管理還是企業的核心。
當然，這里設想的是一個很理想的企業高管，但回到現實，比如開頭的那位基層員工如果并沒有遇到這樣的企業，那應該怎么辦呢？
5. 好方案需要好時機
首先，必須肯定，你確實可以跟上司提出完整的解決方案，但不要越級，更不應摻雜個人訴求。
只是，不要抱太大的希望，前面的分析已經告訴你了，如果一個問題的答案是顯而易見的，但就是人人都繞開它，那么十有八九它是系統性的問題，可能有無數的人看到，也曾有人嘗試解決，最后都無功而返。
你還有更好的時機，就是當此事造成重大損失，公司的高層開始不得不關注解決方案的時候，此時提出，可能是一個更好的時機。
可能有讀者認為，這個思路已經有點“辦公室政治”的味道了。但如果從善意的一面去理解，開頭那位讀者的部門經理之所以擱置建議，可能也在等待一個更合適的解決問題的時機。
在大企業運作中，高管層常常有一些不切實際的經營戰略，相比之下，中層經理往往更了解業務執行中的實際問題 ，但最好的方法不是指出“尚未出現的問題”，而是采用“不爭論，先落實，不搶頭”的務實態度，盡量將問題控制在可控的范圍內，等到那些執行得比較激進的部門出現大的危機后，大家已經對問題有了共識之后，再提出合理的解決方案，那時就是順水推舟了。
所以，你也并非無事可做，你首先要做好你自己份內的工作，不管它是不是有效率；你其次可以成為一個觀察者和思考者，從中得到一些經驗；更重要的是，要相信自己，能系統性思考解決方案的員工，都是優秀的員工，當你晉升到可以處理此類事件的位置上時，你可以比你的上司和老板做得更好。
