不懂管理的技術專家做不好項目經理
文/鳳巢
現實中，很多項目經理以前都是從事技術工作的，曾經都是技術專家。對于所管項目的技術他們非常熟悉，擁有技術方面的威信。
但當他們承擔起管理角色時，很多人感到不適應，有一位剛剛被提升為項目經理的技術專家說：“我有時很困惑，不知道我現在所做的是不是應該做的?”
那么，轉型為項目經理的技術專家們，需要做出哪些調整呢？
技術專家的管理“困境”
技術專家型項目經理非常愿意成為管理者，但他們不明白技術工作與管理項目之間存在很多本質的區別，還常常以技術人員的心態去處理項目管理中的問題。
技術型專家所擁有的技術優勢并不一定能為項目經理這個角色帶來幫助，相反有可能成為他的最大弱點。
當項目團隊中的某些技術難題是自己所擅長的、閉著眼睛就能解決的問題時，他們就會愛不釋手，將大量的時間花在這些技術工作上，而忽視了作為項目經理的本職工作，讓自己掉進“做事”的陷阱中。
技術專家型項目經理一般都是實干家，他們不信賴下屬提交上來的那些報告，不相信團隊成員能像自己一樣做得那么好，因此他們經常逐個仔細地、甚至手把手地指導監督下屬的工作，而忘記了項目經理的工作目標和工作重點，不懂得“管理就是通過其他人來完成某一項工作”。
這樣，久而久之，不僅不能成為稱職的項目經理，還可能成為項目的職業“殺手”。
明確項目經理的職責
項目經理是項目的負責人，要對項目進行計劃、組織、協調等工作，以確保項目目標的實現，因此項目經理的工作目標就是保證項目目標實現。
項目目標需要完成很多工作才能實現，作為項目經理不能事必躬親，讓自己陷入具體工作的陷阱，而忘記了管理的職責。
根據要達到的項目目標，項目經理要從一個確定的計劃開始，然后檢查項目所處的狀態，確保其正常，并運用管理的原理，發揮管理的職能，通過項目團隊的行動，將項目帶到終點。
在這個過程中，他要經常將項目所處的狀態和位置與項目應該在的狀態和位置進行對比。如果遇上變化的沖擊使項目出現偏差，項目經理就要使它盡可能回到正確的軌道上來。
項目經理的工作重點應放在如何通過溝通、協調各方面關系，為團隊成員完成項目工作創造一個良好的工作環境，充分調動團隊成員的工作激情，形成團隊的共同愿景，激發團隊成員為實現項目目標而努力工作的熱情，從整體上對項目進行綜合把握控制。
技術專家型項目經理要由做自己感興趣的事轉向做自己該做的事。“告訴你怎么干，還不如我自己干更容易”是不稱職的項目經理的表現。
技術專家型項目經理必須要學會授權，特別是要將自己熟悉、熱愛的“技術性工作”讓團隊成員來負責，而自己將時間和精力轉移到概念思考、獲取資源、人際協調、激勵團隊和項目的整體管理上。
衡量項目經理是否稱職乃至優秀的標準，不是看他個人做了多少工作、做了哪些工作，而是看項目團隊和項目的整體績效，項目經理要側重于“做對的事情”，而不是像技術專家那樣側重于“把事情做對”。
注重項目成果的商業價值
任何一個項目的啟動都是為了達到一定的商業目的，獲得一定的商業價值。因此，項目經理必須權衡為達到項目目標所需要的成本、時間和交付的項目成果能否給企業、客戶及其他相關方帶來價值。
然而，現實中，技術專家型項目經理的興趣往往不在項目成果的商業價值上，而是追求項目過程的刺激和可交付成果的完美性。
對于一個軟件工程師來說，永遠沒有完美的項目，只要條件允許，他們總能發現可以繼續修改的地方。
因此，技術專家型項目經理往往將所管理的項目當成一件“藝術品”，把追求項目可交付成果的完美性作為關注的重點，而不是以項目商業價值的實現作為關注的重點。
這樣，在項目結束后容易得到沒有必要的特色產品或過于追求功能、質量而缺乏成本、時間控制的項目產品，以至于使得項目變得毫無商業價值。
管理是一種有殘缺的美，是一種持續改善的過程。對管理而言只有是否合理、有效之分，而沒有對錯之別，追求十全十美的、完全準確的項目成果，不僅不經濟，而且有時還是不可能的。
項目是以目標、成果為導向的，而不是以過程、技術為導向的，技術是實現項目商業價值的途徑和手段。
項目經理要習慣從客戶、相關方的角度思考項目最終可交付成果，只要項目可交付成果滿足了相關方的需要，實現了既定的商業價值，那就是成功的項目管理，而不是追求完美的可交付成果。
避免無權的陷阱
在現實工作中，項目經理經常是責大于權，沒有被賦予什么權力，很多事情在采取行動之前，不得不首先獲得批準，然而對項目的各方面卻要負全責。
事實上，在很多企業都有這樣的程序：采取任何行動之前都要獲得批準，甚至要經過項目經理之上的三層管理者的批準。
但是，這并不能使項目經理就此變得消極被動，只是習慣說：“我知道，我知道”，而聽任別人的指揮。當然，項目經理不能做任何超越紅線的事情，但作為項目經理應當自問：“在我的工作中，哪些是我可以自行決斷的?”
如果你沒有被賦予權力時，最好的方法就是去主動承擔權力的角色。一個曾為一位“散漫”的老板工作的項目經理說，他的老板總是在旅行，所以當他需要對某些事情做決定時，老板總是不在場，于是他就在找不到老板時，自行做出決策，然后告訴老板他做了什么。
然而，他所擔心的老板的批評甚至炒魷魚一直沒有到來，反而他的職位不斷得到升遷。
如果說上面那位項目經理是因為幸運，而你的老板恰恰很刻板，那么你要做的則是向老板爭取更多的企業內部與外部的支援，利用一切可以利用的資源實現你的項目目標，不要羞于或不屑于向老板請示匯報，你是為了事業、團隊，而不是為了自己。
不能忽視直覺和感性思維
根據調查，在日本有45.8%的管理者、在美國有43%的管理者經常依靠直覺進行管理決策。
一般技術專家型項目經理受其教育背景和經驗的影響，比較喜歡縝密的系統分析和邏輯推理，信任基于量化管理的理性決策，他們不相信直覺和感性思維。
對持有強烈技術心態的項目經理來說，總認為不能量化的東西就無法管理。然而，管理本身沒有度量單位，它產生的結果往往必須通過其他指標才能反映出來，這樣就容易給技術專家造成管理是“虛”的看法。
其實管理產生的效果沒有直接的度量指標，并不代表管理的效果不存在。
在項目管理實踐中，有很多東西是不能量化的。同時，能夠量化的東西不見得都值得管理。
由于項目是一次性的，項目團隊大多數人從事的是創造性勞動，有時就連將期望的東西界定清楚都很難，更不用說對其進行量化了。
同時，基于邏輯的理性決策是建立在目標明確、信息完備充足的基礎上。然而，項目是處于一個不確定性環境中且變化非常快，因此項目經理的很多管理決策都是在信息不全的情況下做出來的。
這就需要項目經理擁有能夠根據形勢做出迅速反應的能力，而這一技能需要直覺的培養和感性思維。技術專家型項目經理必須將自己的行為方式從完全理性轉換成將邏輯、經驗和直覺相結合的理性，才能在項目管理中做出正確的決策。
當技術專家成為項目經理后，必須從思想、思維、心態和行為上轉變到管理角色上來，變成真正的職業項目經理人，而不是仍舊懷著技術心態，以技術思維進行管理。
只有這樣才能保證項目的成功，從而也使自己的職業生涯得到發展和提升。
