管理出效益，到底怎么做？
文/田金華
從事咨詢行業以來，累計拜訪的企業接近1000家，其中大部分是中小企業，阻礙中小企業發展的絆腳石到底存在于哪個角落？為何這些企業過去發展很好，現在發展受限？為何鈑金行業成功的模式不可以復制，企業不可以做大？為何老板越做越辛苦？這些都是我經常聽到的聲音。
企業在發展過程中存在這樣或那樣的問題是正常的，就像中國的發展一樣，發展中的問題要在發展中才能解決，同時客戶、產品、政策、人員等都處于一個復雜的動態變化過程中，企業所有的管理都是一個動態的管理，不是一招制敵百天無憂的狀態。如何在動態中建立自己的管理模式，如何在管理中確保人的激情不衰退，這里面有著太多的智慧與方法。
一、從管理中要效益
我們清晰地提出了“管理出效益”，以前說這句話，大家都不以為然，因為整個經濟都在向前快速發展，需求推動企業進步。但到今天，受GDP下滑、供大于求、成本快速上漲的影響，企業發現前幾年的生存方式已經難以為繼了，必須痛下決心打好基礎，推進管理，從管理中要效益。固美特清醒地認識到，必須真正地幫助中小鈑金企業成長，而不是今天搞績效，但效益沒有提高；明天搞培訓，只留下一堆口號；后天搞現場，干凈幾天后依舊，最后造成所有的管理者無所適從，迷失方向。今天我們分享一下“管理出效益”的具體做法，讓企業能夠有所適從，希望能夠幫助企業不要走彎路，因為時間和資源才是我們最大的成本。
1、企業定位
在我前面分享的文章《鈑金企業如何確保持續成長之路》和《我的華東之行，帶給鈑金企業的啟示》中，已對全國優秀鈑金企業的成長之道、不同規模鈑金企業的定位做了詳細分析，大家可以參考以上兩篇文章來定位企業和革新經營。
2、流程梳理
要致富先修路，在企業管理過程中的路就是“流程”。很多企業還不了解流程的作用，還停留在“吼一吼全廠都知曉”、“寫個紙條就干事”的狀態。表面看起來這種無規則的行事方式是“快速”，但整體的速度卻是“龜速”。推動企業向前發展的主要因素是流程機制，企業領導者要從以前的埋頭干活轉變到現在的抬頭干活，不要只見樹木而不見森林。制定流程的目的就是將人的因素和企業的運行機制相分離，任何人離開后，這個企業依然會很好地運行下去。這是企業保持整體效益的前提，也是企業為什么要先做管理變革的動機。
3、現場管理
現場就是戰場，征服一個客戶，就在客戶踏進現場的3分鐘。這就是從管理角度來思考的“現場”，現場管理不單純是5S，還包括班組建設、品質管理、定額管理、工單管理、節拍生產、一個流生產、快速物流等基礎內容，解決現場問題的方式就是“精益生產”。
4、團隊建設與文化沉淀
首先是團隊建設，因為企業問題最后都要落實到“人”的身上，所有的問題都需要人去解決，“對不對，看團隊”，脫離了現實中的人去單獨講管理是空中樓閣。其次是文化沉淀，企業文化的競爭是企業競爭中的一把軟刀子，看不見、摸不著，但體現在員工的精氣神里面，企業家只有把企業的夢想轉變成員工的夢想，并讓大家向同一個方向努力，結果可想而知。以上就是“管理出效益”的努力方向，當前鈑金（五金）企業面對的挑戰，其實就是管理挑戰。這兩年，企業一定要踏踏實實把管理體系建設好，未來戰勝競爭對手乃至保持成長不是靠資金，不是靠技術，也不是靠人才，最終要靠管理才能有效益。
二、建立流程化組織
富士康一直強調管理的策略，簡化對象就是客戶、料號、流程、管理策略、組織架構。方法是流程化、簡單化、合理化、標準化、系統化、資訊化。由此可見，建立一個組織，需要先定流程，再根據流程確定組織結構。
我們所有目標都是圍繞滿足客戶需求而展開的，通過充分滿足客戶需求來增強企業核心競爭力。所以，確定目標后，我們就要建立流程化的組織，以一個流程化的組織來有效帶動組織的動作，而不是朝秦暮楚，變化不斷，無所適從。同時流程化的運作，不僅可以快速響應，也可以保持低成本，這里有兩套標準。
1、定流程
富士康應用的一套項目管理方法是定流程、布人力、建組織、置系統，鈑金企業也可以采用這個方法來建立流程化組織。全公司要先理順主干流程，如，制定業務下單流程，讓訂單下單順暢；制定生產派工流程，讓生產按單辦事，等等，每一件事物都可以自動觸發一個流程機制，人就按照流程行事，如此就會非常高效。企業優先要理順面對客戶的交付流程，建立以這個流程為主干的時效型組織。
2、分責權
分責權就是基于流程分配責任和權力，明確流程責任、處理問題的決策與授權、問責機制。不要把簽字當作流程中的主要權力，簽字即“牽制”，內部盡可能少的簽字，不是簽字越多就越可靠。每級責任者在簽字時，都要明確自己的處理意見，不能將矛盾上移。如此明確責任者、主管者的責任和權力，快速地處理事件，用清晰的業務運作標準，嚴格按照流程運作，確保流程的時效和安全。
三、要把基本功耍得虎虎生威
最近實施了多個精益信息化工廠項目，我們從最基礎的管理流程、企業管理手冊、崗位標準化和崗位說明書、班前會議制度、產銷協調會議制度、流程監控制度、輔助設備和工具配備標準、一個流的生產快速布線組織、賬物卡一致等這些最基礎的管理方法和制度的制定和落實，給企業管理的秩序井然和生產順暢帶來了極大的改善。
2019年，我們實施的企業信息化建設項目中，大部分企業都符合我們給其制定的上線策略和標準化策略，項目落地時間都會在25天內完成，而有些企業上線時間卻拖到45天甚至55天時間，不同企業之間在時間成本上為何會有如此大的差距呢？研究發現，時間成本低的企業都源于其基礎工作扎實、管理方法堅持得好。時間成本高的企業其時間都耗費在物料標識、標準資料制作、流程建立這些基礎工作上，從而造成企業投入上的差距。
同時，在與我們合作的企業中發現，70人以上規模的企業中，月度人均產值在8萬元以上的企業其管理規范性非常好，如金德鑫科技、潤德等，管理基礎非常扎實。50人以上規模的企業中，月度人均產值在5萬元以上的企業其管理細節做得很到位，他們并沒有高大上的管理理念，都是基礎管理的踐行者。
因此，在中小微企業占據大多數的鈑金五金行業中，企業效益的提升并不在于其擁有多好的自動化設備、多潮流的管理思想，我們最迫切的工作就是把企業習以為常的管理方法堅持好，把流程管理、信息管理、有物必識、按單辦事、崗位標準化、會議制度、廁所清潔、物料整齊等這些基礎管理做好，耍得虎虎生威，企業一定會有非常大的改觀。因為基礎不牢，地動山搖。
只有有為才能有位，組織和個人只有在流程中創造價值，才可能獲得成長的機會。不論企業大小，做好流程化的組織建設，才能簡化管理，使管理更安全、高效。按照流程來確定責任、權利，逐步淡化組織功能的權威以及個人行為的影響，組織運作盡可能不依賴于主管個人的決策，企業才能獲得穩健成長。
管理才能出效益：要致富，先修路。常德鈑金廠的陳總對系統的評價頗高，他說：“越來越發現系統給企業帶來的價值了。沒有數據分析，企業就像瞎子；做不到按照流程運作，企業就像跛子”。因此，對于管理，要見樹木，也要見森林：高層要有整體思維，也要掌握細節；基層要有細節思維，也要了解整體。對于管理系統應用，我們總結了一個532法則，就是說，管理系統能夠為企業帶來多大的價值，50%取決于以總經理為首的高層領導，30%取決于中層經理，20%取決于基層員工。可見以總經理為首的高層領導，不僅要意識到系統的價值，更要能夠達到熟練操作的程度。管理系統會給企業高層帶來3大好處，不然高層沒法把現在的企業管理好。
⑴能夠及時發現問題。ERP是一面鏡子，能夠將企業真實的經營情況反映出來，自己隨時查看報表，無須匯報，問題都及時掌控。
⑵可以快速的解決問題。我們以前解決問題都是召集一幫人開會，既占用時間又沒有效果。有ERP后可以逆向查詢，每一項數據都可以一級一級往上查，一直找到業務源頭。因為數字會說話，誰的工作做得好，誰做得不好，在系統里面一目了然。追根究底有方法。
圖1 采用系統固化作業流程
⑶優化固化作業流程（圖1），減少對關鍵人員依賴。優化和固化作業流程，實現流程化作業，企業整體效益最優，如此減少勞動強度，工作代理隨時隨地，降低管理依賴，降低對關鍵人員的依賴，誰來都一樣。要致富，先修路。管理系統就是企業成功之路，是非常優秀的企業管理工具，因為這是幾百上千家企業經驗的結晶，對于這么優秀的理論架構和管理工具，總經理一定要學好用好ERP。同時還有很多企業的管理思想以及管理工具，是非常值得學習、參考的。
三、組織中一切行動都要服從整個系統目標
聽到一個管理故事，分享給大家。有三個石匠在打石頭。有個路人經過，問他們在做什么。第一個石匠說：“我在打石頭，養家糊口。”第二個石匠說：“我在做全國最好的石匠活。”第三個石匠抬起頭，眼里閃爍著光芒，說：“我在建造一座大教堂。”如果這三個石匠就是你的三個員工。請問，哪一個石匠最讓你放心？哪一個石匠最讓你擔心？
答案很多人會說，第二個石匠最讓你放心，因為他追求卓越，有“工匠精神”。第一個石匠最讓人不放心，因為他對工作沒有熱情、沒有動力，很可能只是應付了事。但今天分享一個管理者在組織建設中必須明白的一個觀點，那就是：整體思維，系統思考。用系統思考來講應該是怎么樣呢？
第二個石匠最讓人不放心，因為他想的只是自己的目標，不是系統整體的目標。他這樣做，是對部分的最優化，對他個人的目標有利，但是對整體的目標不一定有利。
第三個石匠最讓人放心，因為他知道整體的目標是什么，是建造一座大教堂。他盡管只是一個部分，但是他把整體的目標放在心中，他就會讓自己的個人目標符合整體目標的要求。不是好高騖遠，不是不安心本職工作，恰恰相反，他是在更深層次、更準確地理解了自己的本職工作。
這就是組織管理的管理原則，要在整體中去思考局部，局部的優化要服從于整體。就如同企業在變革中，有些部門工作量會增加，但是這個部門增加的工作量，會讓企業整體的效益和效率有大幅的提升。同時，有些局部的最優化，不一定對全局有利。所以管理者需要從整體去理解局部的工作，改善某一個局部的工作，需要放在整體中思考，在系統中推進。因為局部的相加并不等于整體。
四、管理出效益：邁向信息化管理新時代
邁向信息化管理新時代的緊迫性。很多人說現在最大的危機不是變，而是“不確定性”，如同特朗普的政策一樣，都無法確定。但我認為不確定并不是最大的危險，最大的危險正如德魯克說的：“動蕩時代最大的危險不是動蕩本身，而是仍然用過去的邏輯做事。”所以今天所有人都會遇到一個最大的挑戰，就是不得不接受信息化。信息化的進程比我們想象的要快，這些進程推動著企業不斷地朝向一個新的方向發展。我們找出新的增長方式可能才會找到解決的方案。
⑴企業必須做信息化。企業為什么要做信息化？最根本的原因不是信息化本身，而是我們非常多的客戶，已經率先進入信息化，客戶端已經變成信息化了，我們就應該要有能力去接受這個挑戰。企業往后走，越需要改變自己的認知，不能用傳統的邏輯去看信息化所帶來的企業變化。
⑵信息化促進組織管理從局部到整體（圖2）。現在做管理必須先按整體去看。管理一定是從客戶開始，接著解決人、組織跟效率之間的關系，解決成本跟價格的關系。信息化能夠讓我們整合組織的信息，打開管理者的管理邊界，實現組織分開獲取資源，然后整合在一起，提升信息獲取效率，從而節約資源，創造更大價值。
圖2 信息化促進組織管理從局部到整體
五、工程強，則生產強
在管理上有一個說法：只有業務和研發是創造價值的部門，其他都是成本。由此可見，作為鈑金制作企業中的工程設計部門地位是何等的高。在之前，我也做過一段時間的工程設計，體會到做一名工程設計人員需要全面思考出發點，站在效率角度做工程設計，站在成本的角度做工藝處理的能力。所以，我們做的工程圖紙，具有防呆、工序設定合理、工藝處理得當的特點，生產效率自然會高。所以，我們一直認為，工程強則生產順，生產順則品質好，品質好則交付準，從而客戶滿意。那么怎么做到工程強呢？我建議一個工程部門要具備以下能力。
⑴技術好是核心。工程部門應該有專精的技能和目標，需要把以下幾點技術學好用好。第一是設計標準化。鈑金制作企業的技術標準都是出自工程部門，工程部門是企業技術標準的制定者，圖紙是工程最重要的溝通語言，所以需要統一標準，如此可以提升設計效率、現場溝通效率和準確性。第二是料號管理好。物料的標準化是公司重要的標準化工作，這是公司做好物料控制的關鍵，工程部門需要把料號的編碼、設變，統一做好。第三是作業流程化。BOM制作標準、工藝處理流程、工程設計流程、ECN流程等都是公司最核心的流程之一。第四是防呆時刻記心頭。管理生產有“三防”，即防錯、防漏、防反，這三防需要從工程設計源頭進行防呆設計。
⑵溝通強是能力。工作中80%的問題都是溝通造成的。溝通的本質，不是我們說了什么，而是別人聽懂了什么。作為一名工程師上承客戶下啟生產，自然會有特別多的上下游溝通，溝通時盡量信息透明，同時多傾聽，理解對方表達的內容，最后采用溝通公式：有效的溝通=事項+后續步驟+承諾+熱情，讓工作更得心應手。
⑶格局大是未來。一個有良好工程素養的人，如果心胸開闊，愿意接受各種意見和建議，經過努力，是可以做到這一步的。因為人有多大的心，就能做多大的事情。有人抱怨自己作為工程師，收入和給企業創造的利潤不成正比。我想如果你做到心胸開闊，不斷學習，自然就不低了。而工程師如果缺乏全局的視野將會影響個人成長。優秀的工程師會選擇往上下游去擴展自己的能力，并承擔更多的責任，給公司帶來更大的收益，也給自己帶來更大的成長空間，在公司里主動去承擔更多責任，自己跟公司都會獲得相應的成長。
六、管好物控，成功一半
從前，我做物料管理時，由于當時的物料需求計劃和控制還沒有實現標準化和系統化，每天都需要通過人工來核對倉庫物料和熟悉每個訂單的來龍去脈，才能大致計算出需求的物料和需要采購的量。有一天，我發現，這種工作方式不但工作量大、準確度低，對外部供應鏈的狀況更是無力掌控，常常導致生產運行不暢，物控崗位工作壓力特別大，頻繁換人。正因為如此，我開始梳理市場訂單、工程標準，實施BOM項目建設，通過物控表單化讓信息更透明和全面。隨后，我們開發了一套管理系統，實現了物料需求與控制的自動化計算，物控工作量降低了90%，外部供應鏈狀況一目了然，可按訂單備料等，減少了管理者60%的工作，能將大量時間投入到現場去改善制程和效率。
做管理，要抓關鍵。現在企業一半的產值是通過外部供應鏈的配合取得的，管理好這一塊的工作，也就成功了一半。曾經和一個朋友聊天時談起，富士康取得現在的成功依靠的是什么？答曰，主要就是供應鏈的高效管理和全流程計劃，這是很多企業無法做到的。所以，物料需求與控制的管理工作，也就是以前MRPII的工作，是企業最基礎的，也是需要優先處理的工作，而我們很多企業家卻一直在忽略，這會讓企業失去協同效率，更會失去很多利潤。
七、從上帝的視角看一流的現場
我們經常說，管理者要有兩個視角，即個人視角和上帝視角。個人視角看微觀，上帝視角看全局。從個人視角來看，一切都是可以改變結果的原因；從上帝視角來看，一切都是做對了事情的結果。從企業層面來看，企業的生產現場就是上帝視角的窗口。一流的現場是取得信賴的窗口。記得有一個上游企業的負責人說過，取得新客戶信賴的關鍵，就在于客戶踏進企業現場的3分鐘，如果3分鐘內目之所及還不能打動客戶，使企業受到客戶青睞，后面將更難打動。企業擁有一個整齊的現場，就是企業生產實力的表現，也給人快速留下良好的第一印象，這是企業對外的窗口。
圖3 整齊有序的現場
一流的現場是有序生產的保障。做企業管理，先要做到有序，有序后再追求高效。就如同個人效率和組織效率的關系一樣，沒有組織效率，個人效率也難以產生價值。一流的現場是有序計劃、有序物流、有序生產的保障（圖3）。無序，會邀請無序。混亂，會引發混亂。
一流的現場是員工生活的升華。想象一下，當我們拖著疲憊的身體回到一個整齊美麗的家時，疲憊會馬上散開；而當我們來到一個凌亂不堪、污垢滿地的家時，會莫名的憤怒和不安。同樣，我們一天最少有8小時，甚至有10小時在企業里面活動，沒有理由不營造一個整齊的環境，讓工作更舒適，精神更飽滿，生產效率更高。
所以，一家企業，暫且不論規模大小，甚至面臨多少困難，你都不能忘記保持一流的樣子，只有時刻保持一流的現場、一流的樣子，你才能逐漸變得一流，這是對內對外的上帝視角。
八、一個流生產讓問題暴露在陽光之下
我們在一家管理還不錯的企業推行了一個流的制造實踐，平時看不到的生產問題得以充分顯現。實際上，大部分企業都有這些問題：⑴準備不夠充分，壓鉚設備的加工內容、所需輔料、工模具混亂，不能快速進入生產狀態；⑵壓鉚設備異常較多，模具調整、校正經常需停線等待；⑶折彎設備工位安排不合理，導致物料需要來回搬運；⑷工藝路線混亂，對產品的加工路線認知不夠；⑸對物料數量管控缺少認知，沒有明確目標，仍然停留在以前的作業模式上，對加工數量漠視；⑹現場管理缺乏及時調整作業狀態，或制止違章作業，明白該怎么做卻困擾在各種原因里而不去改善，這都是典型的管理浮于表面而沒有深入開展。
在中小企業的生產布局中，我們偏向于更集約的布局方式，目的是將工序之間用一個流的制造方式展開，同時減少物流和搬運，縮短生產周期，保證一次就做對。而生產運行的根本是順暢，能夠實現快速調整，從單工序流水線到多工序的流水化作業，減少現場半成品的停留時間，實現齊套的生產。一個流的生產真正考驗了企業的基礎管理，一用就讓管理基礎不牢的問題顯現出來。沒事，先暴露，勇敢面對改善，這些改善都是企業力所能及的，并且會產生極大的價值。
九、一個流生產的七個步驟
一個流生產，是指產品生產按照工序連續地流動，制造過程始終處于不停滯、不堆積、不超越的流動狀態。通過追求“一個流”，使各種浪費和矛盾明顯化，迫使人們主動解決現場存在的各種問題，實現物盡其用、時盡其效。一個流生產是鈑金企業少量多樣生產方式的最佳制造模式，實現一個流生產需要以下七個步驟。
1、 生產線節段設計
生產線節段的規劃是鈑金一個流生產的基礎，鈑金行業自動化程度不高，管理基礎較差，產品更是以多品種小批量為特性，要實現鈑金企業整個生產線的一個流作業，需要較大的改善成本投入，對于目前眾多鈑金企業來說，把整個生產線分為幾段，先實現各分段的一個流作業，才是行之有效的方法。
根據鈑金加工工藝關聯特性，可以將整個鈑金生產按工序先后分為3個段：下料、折彎、鉗工為鈑金生產前段，焊接、打磨為鈑金生產中段，表面處理、裝配為鈑金生產后段。
2、生產節拍設計
就目前大多數鈑金制造企業而言，生產是沒有節拍的，一般都存在轉序時間節點不準確的問題，轉序延時，會導致工序物料堆積較多，后工序制程時間不夠；轉序提前，會導致轉序次數和搬運動作較多，后工序存在等待等浪費。所以，轉序節拍設計可以保證生產線生產節奏和效率，長期實踐證明，以時間為軸來設計轉序節拍是最有效率的一種方式。例如：根據企業的人機資源，一個班次（8～10小時）或者一天（白班、夜班）為一個轉序單位較為合理，下料一個班次或者一天的作業內容，就是折彎、鉗工下班次或者次日的作業內容，以此類推到裝配入庫為止。量大分批，量小整合，以班次或者一天的作業量為單位來設計生產節拍。
3、計劃目標管理
目標對于生產意味著任務和責任，要求意味著在這個時間段我們應該做什么，一個企業如果連任意時間段應該做什么都沒搞清楚，是一件很可笑的事情。這說明企業設定計劃目標的思路是錯誤的，往往考慮的是我們能做什么，而不是我們該做什么，而該做什么和能做什么的區別在于，一個是圍繞交付目標進行規劃，能排查資源配置存在的問題；另一個圍繞現有資源進行規劃，掩蓋了市場需求旺盛與生產產能不足的供需矛盾。一個團隊搞不清楚在什么時間應該做什么事情，是嚴重的管理失職，可以停下來，先搞清楚了再做事。
4、物料齊套管理
齊套管理是鈑金企業現場管理的重點內容之一，從眾多鈑金企業的運營現狀可以看出，不齊套導致的效率低下尤其嚴重。受齊套管理不善的影響，生產線的數據查找、等待、無效率作業比較普遍，看似現場忙碌，就是不出結果。齊套管理應該從下料編程及下料作業開始進行人機搭配，再根據企業生產線實際情況設置齊套節點，一般的企業會把齊套節點設置在焊接前。焊接前的齊套必須進行異常報欠，異常報欠的內容就是前工序每天必須重點處理的工作之一。異常報欠還必須在后工序計劃上線前進行，給前工序處理異常預留充分的時間。
5、人機資源配置
有了計劃目標就必須進行生產資源配置，搞清楚所需生產資源的種類和數量，再結合工時定額常常能制定相對準確的資源分配方案，沒有工時也可以根據作業經驗，或者其他數據來抓取相對準確的資源需求，也只有做到這一步，才能真正實現對人、機、物的有效管理。
6、產前準備工作
產前準備工作做得是否充分，直接決定班組當天生產效率的高低。產前準備應該從早會提升士氣開始，圍繞5點來進行：⑴任務目標是否明確；⑵圖紙、工藝文件是否齊全；⑶模具、工裝是否就位；⑷設備狀態、人員狀態是否良好；⑸物料數量、品質是否過關，轉序方向是否正確。
7、過程異常排除
在生產過程中生產線總會產生各種異常，計劃排查管理和產前準備工作做得扎實，會減少異常的發生。鈑金生產線始終是人機結合的生產方式，相比其他比較固化的生產線，異常就會更多一些。不時出現的工序瓶頸、人員技能導致的不良返修都是生產異常，需要現場管理者及時協調，快速處理，確保生產線正常運行。
十、結束語
當下，在有限的時間和資源上，如何為用戶創造足夠高的價值，是企業發展需要重點思考的問題，更是激發企業不斷提升管理水平的內在動力。在調研千家優秀鈑金企業的基礎上，結合固美特數十項定制化系統解決方案的實施效果，我們不難發現，抓牢“透明現場和準時交付”兩條主線，圍繞“全流程數據連接、設備與流程信息集成和生產縱向集成”三個目標，打造精益信息化工廠，是鈑金企業未來制勝的法寶。
