高效領導者只做8件事
文/鳳巢
高效經理人并不一定是人們慣常認為的那種領導者。例如，哈利·杜魯門（Harry Truman）就一點兒魅力也沒有，可他卻是美國歷史上最有成效的總統之一。我在長達65年的咨詢生涯中，曾與許多企業和非營利性組織的最優秀的CEO有過合作。
同樣，他們當中的一些人也并非典型的領導者，就性格、態度、價值觀、優點和弱點而言，他們都會呈現出多樣化的特征，從外向到內斂，隨和到霸道，慷慨到吝嗇，什么類型都有。
但他們都是高效的經理人，這是因為他們遵循了以下八個習慣做法（practice）：
1、他們會問：“什么事情是必須做的？”
2、他們會問：“什么事情是符合企業利益的？”
3、他們制訂行動計劃。
4、他們承擔起決策的責任。
5、他們承擔起溝通的責任。
6、他們更專注于機會而不是問題。
7、他們召開富有成效的會議。
8、他們在思考和說話時習慣用“我們”而非“我”。
前兩個做法賦予他們所需的指示，接下來的四個做法幫助他們把指示轉化成有效的行動，最后兩個做法確保了整個組織的責任感。
獲得需要的指示
第一個做法是探究什么事情是必須做的。注意，這個問題問的可不是“我想做什么？”，而是問有哪些事情我們不得不去做。認真地思考和對待這個問題，是在管理上取得成功的關鍵。哪怕是最能干的經理人，如果沒有想過這個問題，也可能徒勞無功。
杜魯門在1945年當選總統時，他很清楚自己想要做什么：完成羅斯福新政所倡導、后因二戰而延誤的經濟和社會改革。但當他開始思考哪些事情是必須做的時，他立即認識到外交事務才是真正的當務之急。于是，他把工作日程中的第一項定為請國務卿和國防部長給他講解外交政策。結果，他成為了美國歷史上在外交事務方面最富成就的總統，而且他所推行的“馬歇爾計劃”也引發了全球經濟50年增長。
同樣，杰克·韋爾奇（Jack Welch）在接過通用電氣（General Electric）的CEO大印后，認識到雖然自己想要進行海外擴張，但企業必須做的并不是這件事，而是要砍掉那些無法成為行業老大或者老二的業務，無論他們的贏利是如何之豐厚。
在回答“什么事情是必須做的？”這個問題時，人們列出的緊急任務幾乎總不止一個。但是，高效經理人不會因此而分心。只要有可能，他們就會集中完成一個任務。如果他們屬于那種變換一下工作節奏反而效率更高的人（這種人雖只占一小部分，但為數也還不少），他們就會選擇同時推進兩個任務。
所以，在提出什么事情是必須做的這個問題之后，高效經理人就要確定哪些屬于優先要務，并且牢牢抓住不放。對于CEO來說，第一要務可能是重新定義公司的使命；對于事業部負責人來說，可能是重新定義事業部與總部之間的關系。
而其他任務，無論其重要性或吸引力是如何之大，都會暫緩實施。但是，在完成了最初確定的第一要務之后，經理人又會重新設定完成任務的優先順序，而不是緊接著解決原來那個清單上的第二要務。他會想：“現在，什么事情是必須做的？”這個問題通常會導致新的優先要務的確定。
我們還是以美國最著名的CEO杰克·韋爾奇為例。他在自傳中寫道，每隔五年他就會自問：“現在，什么事情是必須做的？”而每一次，他都確立了一項新的優先要務。
但是，杰克·韋爾奇在決定未來五年應把工作重點放在何處之前，會先把另外一個問題考慮清楚——他會自問，這個清單中排在最前面的兩三項要務中，自己最適合承擔哪一項。確定了之后，他就會在這項任務上全力以赴，其他任務則授權給別人去做。
高效經理人會努力關注那些自己特別擅長的事情，因為他們知道，高效管理者的績效決定了企業的績效，高層管理者做得好，企業才做得好；高層管理者如果碌碌無為，企業也將一事無成。高效經理人的第二個做法是問“這是否符合企業的利益？”，它與第一個做法同樣重要。他們不會問，這是否對股東、股票價格、團隊成員或者經理人有利。
當然，他們清楚，要想讓某個決策生效，股東、團隊成員和經理人都是重要的力量，必須要得到他們的支持（至少是默許），他們自然也知道，股票價格不僅對于股東重要，對于企業也同樣重要，因為市盈率決定了公司的資本成本。但是，他們更知道，凡不符合企業利益的決策，最終將損害所有利害關系人（Stakeholder）的利益。
在每個國家里，家族企業（包括家族所有和家族管理的企業）都占大多數。對于在這些企業里供職的高級經理人而言，第二個做法尤其重要，在做人事決策時更是如此。在成功的家族企業里，家族成員只有在比同一級別的所有非家族成員更優秀時（根據量化的評估標準來評判），才會得到晉升。
以杜邦公司（DuPont）為例，在該公司早年尚屬家族經營的企業時，它的所有高層管理者（除了總會計師和律師之外）都是家族成員。公司創始人的所有男性后裔都可以在公司獲得一份最底層的工作，如果想要得到晉升，就必須通過一個主要由非家族成員組成的評審小組的審查。
只有在該小組判定其能力和績效均優于同一級別其他所有團隊成員后，這個家族成員才會得到提升。J. Lyons & Company曾是一家非常成功的英國家族企業（現在屬于某多元化企業集團），在其雄霸英國視頻服務和酒店業的100年里，它也一直奉行這個規則。
提出“什么事情是符合企業利益的？”這個問題，并不能保證經理人做出正確的決策，因為哪怕最優秀的經理人也是人，免不了會犯錯誤且心存成見。但是，如果不提出這個問題，做出錯誤的決策就幾乎是必然的。
制訂行動計劃
經理人是實干者，他們的任務就是執行。知識在轉化為行動之前，對于經理人來說是毫無用處的。但是，在付諸行動之前，經理人必須規劃好自己的路線。他需要考慮很多方面，比如想到得到的結果、可能受到的約束、未來要做出的修改、當中需設置的檢查點（check-in-points）以及應該怎樣安排自己的時間。
首先，經理人要通過提出下面的問題來確定自己想要得到的結果：“在未來一年半到二年的時間里，企業期望我做出哪些貢獻？我要致力于取得何種結果？時限有多長？”然后，他要考慮行動會受到的約束：“這條行動路線是否合乎道德？在組織內能否被接受？是否合法？是否符合組織的使命、價值觀和政策？”即使答案是肯定的，也不能保證行動就會有效。但如果違反這些約束條件，行動就必定是錯誤的，會無果而終。
行動計劃是關于意愿的陳述，而不是承諾（Commitment），所以不能讓它成為束縛，而應當經常對它進行修改，因為每一次行動，無論是成功還是失敗，都會帶來新的機會。商業環境、市場狀況的變化，特別是企業內部人員的變化，也會帶來新的機會——所有這些變化都要求對計劃進行修訂。制訂書面計劃時，應當預先考慮到它需要一定的靈活性。
此外，行動計劃還必須創建一個對照期望來檢驗結果的體系。高效經理人通常會在行動計劃中設置兩個檢查點：
? 第一個安排在計劃時段的中間點，比如一年半的計劃會在第九個月設一個檢查點；
? 另一個則安排在計劃時段的終點和制訂下一個行動計劃之前。
最后，行動計劃必須成為經理人時間管理的基礎。時間是經理人最稀缺和最寶貴的資源。無論組織屬于何種類型，是政府機構、企業、還是非營利組織，它們從本質上來說都是時間的消耗者。除非行動計劃能確定經理人如何使用自己的時間，否則這個計劃就不會有任何用處。
據說，拿破侖曾說過沒有哪場勝仗是按計劃取得的。然而，他還是會為每一場戰役制訂好作戰計劃，而且比以往任何一位將軍都要細致得多。如果沒有行動計劃，經理人就會成為事件的俘虜。隨著事件的發展，如果不設置檢查點對計劃進行檢查，經理人就無從知道哪些事件是真正重要的，哪些事件僅僅是分散精力的干擾事項。
行動
把計劃轉化成行動的時候，經理人必須特別注意決策、溝通、機會（而非問題）和會議等事項。下面，我們對其進行逐一討論。
承擔決策責任
在下述內容沒有確定之前，決策就不算達成：
誰對決策的執行負責；
最后期限；
哪些人會受到決策的影響；
這些人必須知道、理解和贊成（至少不會強烈反對）這個決策；
必須把決策通報給哪些人，即使決策對他們并無直接影響；
大量的組織決策碰到了麻煩，就是因為沒有解決這些基本的事項。
例如，30年前，我的一個客戶在快速成長的日本市場上失去了領導地位，其原因在于：該公司決定與新的日本合作伙伴成立合資企業，但一直沒有明確由誰來告訴采購人員，這個合作伙伴的產品規格用的是公制而不是英制——從來沒有人傳遞過這個信息。
定期（也就是按事先確定的時間）反思決策，與第一步的精心制定決策一樣重要。這樣，即使決策不當，也會得到及時糾正，防止造成真正的損失。反思的內容，包括從行動結果到決策背后的假設等所有事項。
關于人員聘用和晉升的決策，是所有決策中最關鍵而又最難制定的。對于這些決策，這種審查尤為重要。對人事決策的研究表明：
這些決策當中真正成功的只有三分之一；
另有三分之一結果平平——既不算完全成功，也不算徹底失敗；
剩下的三分之一則是完完全全的敗筆。
高效經理人了解這一點，所以他們會檢查自己所做的人事決策的結果（一般在決策作出的六到九個月之后）。如果發現決策沒有達到預想的結果，他們并不會武斷地下結論說是當事者沒有履行結果；相反，他們會認為是自己犯了錯誤。
同時，經理人出于對公司、對同事應負的責任，也決不會讓無所作為的團隊成員占據著重要的崗位。績效不理想也許不是團隊成員自己的錯，但盡管如此，還是必須把他們替換掉。如果團隊成員不能勝任新的崗位，就應該讓他們有機會回到原有級別和工資水平的某個崗位上去。
不過，當事人很少做出這種選擇，這些人通常會自愿離職，至少在美國公司里是如此。然而，這種選擇權的存在，對公司的作用是很大的，因為這可以鼓勵人們離開安穩、舒適的崗位，去接受有一定風險的新職務，而公司的績效，正是取決于團隊成員大膽嘗試的意愿。
系統化的決策評估，還是一個強大的自我發展工具。經理人對照自己的期望來看決策的結果，可以發現自己的長處所在，可以知道哪些地方需要提高、哪些地方知識欠缺或者信息不足，可以認清自身存在的偏見，還常常可以領悟到決策之所以沒有產生成果，是因為他們沒有為這個工作配備合適的人選。
把最優秀的人分派到適合他們的崗位上去，是一項極其重要而艱巨的工作。可是許多經理人都輕視了這項工作，原因之一是這些最優秀的人已經忙得不可開交了。
系統化的決策評估還可以揭示經理人自身的不足，特別是能指出他們完全不能勝任的領域。在這些領域里，聰明的經理人不會自己去做決策或者采取行動，而是授權給別人去做。這樣的領域對任何人來說都是存在的，世界上沒有全能的天才經理人。
大部分有關決策的討論，都假設只有高級經理人才會進行決策，或者只有高級經理人的決策才重要。這是一種危險而錯誤的看法。事實上，從專業人員和一線主管開始，組織內的每個層級都會有決策。在知識型組織里，那些顯然屬于較低層級的決策是極其重要的。
知識型團隊成員對他們的專業領域（例如稅務會計）會比其他人了解更多，因此他們的決策可能會影響到整個公司。無論是在哪個層級，良好的決策能力都是一項至關重要的技能。所以，在知識型組織里，必須把這項技能公開傳授給所有的團隊成員。
承擔溝通責任
高效經理人會確保自己的行動計劃和信息需求能夠得到其他人的理解。具體來說，這意味著他們會與同事——包括領導和團隊成員——分享自己的計劃，并且征詢這些人的意見。同時，他們會讓每一個人都知道，為了完成任務，自己會需要哪些信息。從團隊成員到領導的信息流通常是最受重視的，但是，經理人也必須對同級和上級的信息需求給予同等的重視。
切斯特·巴納德（Chester Barnard）1938年出版的經典著作《經理人的職能》（The Functions of the Executive），讓我們知道了組織的黏合劑不是所有權或者命令，而是信息。但是，太多的經理人似乎把信息以及信息的流動看成僅僅是信息專家（例如會計人員）的事情。
結果是，他們得到了大量自己并不需要也無法使用的數據，而真正需要的信息反倒掌握不多。解決這個問題最好的辦法，就是每個經理人都明確自己所需要的信息，然后主動索取，并且不停地敦促，直到得到這些信息。
專注于機會
優秀的經理人專注于機會而不是問題。當然，問題是必須解決的，我們不能粉飾太平。然而，解決問題不管多么有必要，都不會創造成果，充其量只會防止遭受損失而已。只有利用好機會，才能產生成果。
因此，對高效經理人而言最重要的一點是，把變化視為機會而非威脅。要從公司內外系統地審察這些變化，然后思考：“我們怎樣才能把這些變化作為企業發展的契機？”具體地說，經理人可從下面七種情境中搜尋機會：
本企業、競爭對手或者行業內某次意外的成功或者失敗；
市場、流程、產品或者服務的現狀與理想狀態之間的差距（例如，19世紀的造紙業只關注每棵樹中可以制成木紙漿的10%，而完全忽視了木材中另外90%的部分里所隱藏的機會）；
流程、產品或者服務的創新，不管它們是發生在企業內部、企業外部，還是行業內部或外部；
行業結構或者市場結構的變化；
人口統計學動向；
思維模式、價值觀、感知、情緒或者意義的變化；
新知識或者新技術。
高效經理人還要確保問題不會凌駕于機會之上。在大部分公司里，每個管理報告的首頁列出的都是些主要問題。事實上，把機會列在首頁、問題列在次頁的做法更明智。除非面臨真正的大災難，否則在機會沒有得到分析和妥善處理之前，管理層會議上不必先討論如何去解決問題。
對機會的專注還涉及另一個重要方面——人員配備。高效經理人把最優秀的團隊成員用在把握機會，而不是解決問題上。圍繞機會配備人員的方法之一，是要求管理小組的每個成員每隔半年編制兩份清單，一份列出整個企業的機會，另一份列出整個企業內績效最為突出的人員。
然后對每個成員列出的所有清單進行討論，并將其合并成兩份總清單，把最優秀的人員與最佳的機會進行匹配。順便說一下，日本的大企業或者政府部門把這種匹配當作人力資源的一個主要任務，這種做法也是日本企業的重要優勢之一。
在性格、優點、弱點、價值觀和信念等方面，高效經理人是千差萬別的。但是，他們都有一個共同點，那就是他們會完成正確的事情。有些人天生就是高效的，但社會對高效經理人的需求是如此之大，光靠這些難得的天才是遠遠無法滿足的。提高成效是一門學科，就像其他所有學科一樣，是能夠學會，而必須學會的。
