關于生產計劃編制方式的思考
某工廠產品呈現多品種、小批量、短交期的特點,生產工藝也較為復雜程度,包括沖壓、注塑、噴漆、壓裝、精加工等,屬于混合型制造企業。目前,公司計劃部門排產以周計劃為主。
現在的問題是,排計劃需要的基礎數據不能從相關部門及時或準確拿到,導致生產計劃調整頻繁。有些工序排了計劃,有些工序卻沒排(斷斷續續)。生產部門抱怨計劃人員對影響生產計劃的因素缺乏全面細致的考慮,出現計劃與執行脫節。
當生產不能按期交貨時,市場部抱怨計劃部門,計劃部門指責生產部門,而生產部門又說是設備和模具問題影響生產進度,反饋給計劃部門,而計劃員很難協調相關部門,所以才耽誤交貨。計劃部門說,生產過程中模具和設備出現問題,應該由生產部門想辦法解決,解決不了或其他部門不配合再反饋給計劃部門,計劃部門給予相應協助。
更讓人頭疼的是,工程在試制通過后移交批量生產,常常是突然下個大的訂單,讓采購來不及采購。計劃部門對工程部說,批產前特別是大批量訂單來臨之前,要提前告知,這樣計劃部門才好做物料計劃,要不工程部門就自行采購。工程部門說,在試制通過前,誰敢擔這個責任通知你做計劃?
那么,工廠相關部門如何優化生產計劃編制方式,是否改由計劃部門編排為生產部門自行編排?
分析
生產部門以成本為目標,計劃部門以交貨期為目標,其次兼顧成本,首先部門目標存在矛盾。計劃部門做計劃,生產部門覺得受制約、不合意。如果把計劃下放到生產部門,從計劃人員的立場來看,有的覺得工作輕松了,交不了貨完全是生產部門的責任,有的覺得權利被削弱,擔心一放就亂。而從公司角度來看,計劃和執行應該分開,計劃部門作計劃、搞協調,生產部門執行計劃,專心完成任務。
計劃收在上面,有利于統一管理,公司整體效果好,各車間庫存可以最小化,缺點是公司計劃項目部要對車間生產能力及瓶頸非常清楚,計劃放在下面,有利于車間現場組織,缺點是受車間管理者水平限制,車間生產隨意性大。
目前,計劃部門作為公司生產系統的指揮中心,不夠強勢,難以協調工程、采購、質量和生產部門。業務流程不順,文件倒是一大堆,但都被束之高閣,規定和執行兩張皮。各部門職責不清,易出現各部門推諉扯皮,踢皮球。這跟公司長年的工作習慣和企業文化有關,如果從根本上解決,首先需要公司領導身體力行和果斷拍板。
措施
目前手工狀況下,計劃收在計劃項目部和計劃放到車間都不可避免有一些問題,放到車間也許問題會更多,而且與ERP系統集中控制的思想相悖。生產部門自己排計劃,既當運動員,又當裁判員,公司計劃部門更是無法監控。
建議計劃還是由計劃部門來排,同時給車間一定的自主權,這樣也不失靈活,走順以后再逐步細化主計劃。可以在各車間分別安排一個計劃員,隸屬計劃部門管理,他可以根據車間實際情況對計劃進行細化和微調。其次,召開生產協調會或現場辦公會,及時協調處理影響交期的各種問題,培養兼顧整體的思維習慣和協同作戰的公司文化。
對由于自身原因不按公司計劃安排生產,導致庫存積壓及客戶抱怨的部門和人員給予處罰。最后,借助信息技術降低溝通成本,提升管理水平,導人ERP系統。ERP系統建立企業信息共享平臺,疏通企業供應鏈和生產環節,部門間人為協調工作將大幅減少。生產計劃和采購計劃由系統自動計算和編排,計劃員一查系統便知哪些物料短缺,哪些產能不足,于是重點跟蹤。計劃部門的工作量會大幅減少,可以有更多精力去履行過程監督職責。 某工廠產品呈現多品種、小批量、短交期的特點,生產工藝也較為復雜程度,包括沖壓、注塑、噴漆、壓裝、精加工等,屬于混合型制造企業。目前,公司計劃部門排產以周計劃為主。
現在的問題是,排計劃需要的基礎數據不能從相關部門及時或準確拿到,導致生產計劃調整頻繁。有些工序排了計劃,有些工序卻沒排(斷斷續續)。生產部門抱怨計劃人員對影響生產計劃的因素缺乏全面細致的考慮,出現計劃與執行脫節。
當生產不能按期交貨時,市場部抱怨計劃部門,計劃部門指責生產部門,而生產部門又說是設備和模具問題影響生產進度,反饋給計劃部門,而計劃員很難協調相關部門,所以才耽誤交貨。計劃部門說,生產過程中模具和設備出現問題,應該由生產部門想辦法解決,解決不了或其他部門不配合再反饋給計劃部門,計劃部門給予相應協助。
更讓人頭疼的是,工程在試制通過后移交批量生產,常常是突然下個大的訂單,讓采購來不及采購。計劃部門對工程部說,批產前特別是大批量訂單來臨之前,要提前告知,這樣計劃部門才好做物料計劃,要不工程部門就自行采購。工程部門說,在試制通過前,誰敢擔這個責任通知你做計劃?
那么,工廠相關部門如何優化生產計劃編制方式,是否改由計劃部門編排為生產部門自行編排?
分析
生產部門以成本為目標,計劃部門以交貨期為目標,其次兼顧成本,首先部門目標存在矛盾。計劃部門做計劃,生產部門覺得受制約、不合意。如果把計劃下放到生產部門,從計劃人員的立場來看,有的覺得工作輕松了,交不了貨完全是生產部門的責任,有的覺得權利被削弱,擔心一放就亂。而從公司角度來看,計劃和執行應該分開,計劃部門作計劃、搞協調,生產部門執行計劃,專心完成任務。
計劃收在上面,有利于統一管理,公司整體效果好,各車間庫存可以最小化,缺點是公司計劃項目部要對車間生產能力及瓶頸非常清楚,計劃放在下面,有利于車間現場組織,缺點是受車間管理者水平限制,車間生產隨意性大。
目前,計劃部門作為公司生產系統的指揮中心,不夠強勢,難以協調工程、采購、質量和生產部門。業務流程不順,文件倒是一大堆,但都被束之高閣,規定和執行兩張皮。各部門職責不清,易出現各部門推諉扯皮,踢皮球。這跟公司長年的工作習慣和企業文化有關,如果從根本上解決,首先需要公司領導身體力行和果斷拍板。
措施
目前手工狀況下,計劃收在計劃項目部和計劃放到車間都不可避免有一些問題,放到車間也許問題會更多,而且與ERP系統集中控制的思想相悖。生產部門自己排計劃,既當運動員,又當裁判員,公司計劃部門更是無法監控。
建議計劃還是由計劃部門來排,同時給車間一定的自主權,這樣也不失靈活,走順以后再逐步細化主計劃。可以在各車間分別安排一個計劃員,隸屬計劃部門管理,他可以根據車間實際情況對計劃進行細化和微調。其次,召開生產協調會或現場辦公會,及時協調處理影響交期的各種問題,培養兼顧整體的思維習慣和協同作戰的公司文化。
對由于自身原因不按公司計劃安排生產,導致庫存積壓及客戶抱怨的部門和人員給予處罰。最后,借助信息技術降低溝通成本,提升管理水平,導人ERP系統。ERP系統建立企業信息共享平臺,疏通企業供應鏈和生產環節,部門間人為協調工作將大幅減少。生產計劃和采購計劃由系統自動計算和編排,計劃員一查系統便知哪些物料短缺,哪些產能不足,于是重點跟蹤。計劃部門的工作量會大幅減少,可以有更多精力去履行過程監督職責。